Etude de cas Histoire d'Image

1. Connaissance de l’entreprise

Vous décidez de commercer votre intervention en analysant les pratiques managériales de l’agence.

• Le conflit : caractérisez l’évolution du conflit dans l’agence. Quelles sont les évolutions possibles de ce conflit si aucune mesure n’est prise ?
• La communication : caractérisez la structure de communication actuelle dans l’agence. Quels sont les risques de cette structure de communication ?
• L’évaluation : rappelez les éléments sur lesquels porte l’Entretien Annuel d’Evaluation en général. Analysez le mode d’évaluation proposé par Mme LOIR
• Le Style de Management : caractérisez le style de management de Mme LOIR. Vers quel style allez-vous aider Mme LOIR à évoluer ?

1. Recommandations

Suite à vos travaux d’analyse, il apparait prioritaire de modifier certaines pratiques en terme de communication, rémunération et évaluation.

• La communication : quelle structure de communication vous semble la plus appropriée ? Justifiez et donnez des exemples concrets d’outils.
• La rémunération : quels changements proposeriez- vous en ce qui concerne la rémunération ? Justifiez
• L’évaluation : que préconiseriez-vous pour améliorer l’évaluation ? Justifiez.

Nous pouvons tout d’abord constater que les résultats du sondage de l’agence de Bordeaux ne sont pas en adéquation avec ceux du reste du groupe. En effet, la grosse différence est notamment visible via l’importance de l’éthique et de la solidarité dans les valeurs de l’agence. A 86% les gens pensent que cette valeur définit les agences en moyenne. Or nous pouvons constater que l’agence de bordeaux obtient seulement 14% de  « oui ». Cela montre largement qu’un problème est présent au sein de l’agence et que les valeurs mise en avant par le manager sont les performances économiques, et cela au détriment de la solidarité et l’éthique.

De plus, un autre élément inquiétant ressort de cette enquête. A la question « Quelles sont selon vous les priorités de votre directeur artistique ? » nous observons un écart important entre les résultats moyens du groupe et ceux de Bordeaux. En effet, à Bordeaux l’enquête révèle que le facteur « contrôle » fait partie intégrante des priorités du directeur artistique (à 90%) alors que ce n’est pas le cas en moyenne dans les autres agences (seulement 49%).

La GRH quant à elle n’est pas du tout une priorité du directeur artistique de l’agence contrairement à la moyenne des autres agences.

Nous pouvons constater que ces problèmes au sein de l’agence ont un effet plus que néfaste sur les résultats. En effet, le CA a largement baissé entre 2012 et 2015, il est passé de 700 milliers d’euros à seulement 500 milliers en 2015.

Nous pouvons également constater un second problème : le prix de facturation moyen d’un contrat a baissé au fil des années alors que le temps de travail moyen par contrat a augmenté.

• Le conflit : Le conflit dans l’agence perdure depuis de nombreuses années. Son apparition a eu lieu en 2012 sous le directeur artistique M. GUYOT. Ce conflit est né d’un contrôle poussé de sa part entrainant une ambiance de travail on ne peut plus stressante. Pour arranger la situation et conserver la force créatrice de l’agence le directeur a été remplacé en 2014 par Mme LOIR.  Ce changement a permis aux employés d’être plus sereins pour travailler. Cependant, nous nous rendons compte que Mme Loir est l’opposée de M. GUYOT et que de son côté aucun contrôle n’a lieu ni système d’autorité. De plus, l’attribution des primes est divisée équitablement entre le personnel, qu’importe leurs résultats. Si cette situation ne se règle pas rapidement des conflits peuvent survenir, notamment entre les employés les plus productifs auxquels les primes devraient être attribués et ceux l’étant moins. Ce système ne pousse pas à la productivité bien au contraire. Le manque de reconnaissance et d’intérêt de la responsable d’agence ne favorise pas un bon climat social, tout comme le manque de contrôle total peut s’avérer inefficace et inciter les employés à ne pas travailler.

On constate aussi qu’aucune distribution de tâche n’est effectuée ce qui permet aux plus expérimentés de choisir leurs dossiers et laisser aux moins expérimentés les dossiers sans grand intérêt. Cette situation va continuer de créer des frustrations chez certains et donc entrainer des conflits entre collègues.

• La communication : La structure communicante actuelle est inexistante. En effet après avoir eu une communication uniquement verticale vers le bas avec M. GUYOT les employés sont aujourd’hui libres de faire ce qu’ils souhaitent.

Les risques avec la première situation sont que les employés vont par exemple avoir beaucoup d’absentéisme et une baisse de productivité. Mais la communication actuelle n’est pas bien mieux. En effet un  

• caractérisez la structure de communication actuelle dans l’agence. Quels sont les risques de cette structure de communication ?

• L’évaluation : l’entretien d’évaluation est mis en place afin de faire un bilan sur l’année encouru d’un salarié. Il doit faire ressortir les points positifs comme négatifs et permettre de poser de nouveaux objectifs.  

Il a également pour fonction d’échanger avec l’employé et de réfléchir à une évolution de poste liée à une formation par exemple.

L’inexistence du mode d’évaluation annuel de Mme Loir ne peut bien évidemment pas tenir ce rôle. En effet cet entretien c’est avant tout un moment d’échange durant lequel l’employé doit se sentir reconnu et écouté. Un mail ne permet pas d’obtenir ce genre de résultat et ne favorise en rien une bonne communication avec la hiérarchie.  De plus, à aucun moment Mme Loir ne précise quelle type de formation peut être choisi, …

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