Etude de cas: Baltard

Cas 6 Baltard

Synthèse

Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, les dirigeants de l’entreprise vont choisir les stratégies à mettre en œuvre. Ces stratégies sont de trois ordres : elles peuvent être globales, centrées sur le domaine d’activité ou axées sur le développement de l’entreprise.

I. Les stratégies globales

A. Les stratégies de spécialisation et de diversification

Selon Ansoff (1965), deux directions s’offrent à l’entreprise, la spécialisation et la diversification.

1. La stratégie de spécialisation

La stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un domaine d’activité dans le but de dégager un avantage concurrentiel. La spécialisation dans un domaine permet de réduire les coûts de revient par des gains de productivité et de développer une image de marque. Cependant, l’entreprise est dépendante d’un seul domaine d’activité et reste sous la menace de produits ou de services de substitution. Ansoff distingue trois voies de spécialisation :

• pénétration de marché : l’entreprise cherche à augmenter ses parts de marchés par diminution du prix de vente ;

• développement de marchés nouveaux : l’entreprise essaie de capter de nouveaux clients par l’intermédiaire de nouveaux canaux de distribution sur le marché national ou à l’étranger ;

• développement de modèles nouveaux pour remplacer ceux existants : l’entreprise consacre des moyens humains, techniques et financiers à l’innovation.

2. La stratégie de diversification

La diversification conduit l’entreprise à s’engager dans de nouvelles activités, à élargir son rayon d’action et à rechercher des synergies avec les activités existantes. Cependant, la stratégie de diversification est un concept délicat à appréhender et la distinguer de la stratégie de spécialisation n’est pas toujours évident. Elle peut prendre plusieurs formes : diversification reliée (logique industrielle), diversification intermédiaire, diversification non reliée (logique conglomérale ou financière).La diversification permet à l’entreprise de répartir les risques, d’investir dans des domaines attractifs. Cependant, cette stratégie nécessite des investissements importants et peut se solder par une dispersion des ressources et une maîtrise insuffisante des activités dans lesquelles l’entreprise se diversifie.

B. Les stratégies d’intégration et d’externalisation

Alors qu’Ansoff oppose les stratégies de spécialisation et de diversification, une autre alternative se pose en matière de stratégies globales : « Faire » ou « Faire faire ».Les relations entre entreprises ne sont pas nécessairement concurrentielles, elles sont également fondées sur la coopération. Une entreprise est amenée à intégrer certaines activités pour élargir son territoire ou au contraire à en externaliser pour se concentrer sur son cœur de métier.

1. La stratégie d’intégration

Cette stratégie consiste pour une entreprise à prendre en charge l’activité d’autres entreprises appartenant à une même filière. Cette intégration peut se situer vers l’amont (fournisseurs), ou se situer vers l’aval de la filière (clients, distributeurs).Une stratégie d’intégration se justifie si l’entreprise espère augmenter sa rentabilité et son efficacité et si la filière est appelée à un fort taux de croissance.

2. La stratégie d’externalisation

L’externalisation se caractérise « par un transfert de personnel et d’équipement vers le prestataire qui devient également responsable des pertes et des profits ». Cette délégation, conséquence directe du recentrage des firmes, touche toutes les fonctions et principalement les fonctions périphériques au cœur du métier de l’entreprise : des services généraux au service informatique en passant par la distribution et la logistique.

Opportunités

• Amélioration de la performance de l’activité externalisée

• Acquisition de ressources et de compétences non disponibles à l’interne

• Baisse des coûts

• Flexibilité

• Recentrage sur le cœur de métier

Menaces

• Perte de savoir-faire et de compétences

• Sous-performance du prestataire

• Dépendance vis-à-vis du prestataire

• Perte de cohérence et de cohésion de la communauté de travail

• Problème de qualité

II. Les stratégies génériques par domaine d’activité

A. Typologie de Porter

Porter (1986) développe une classification des stratégies qui repose sur les concepts d’avantage concurrentiel et de champ concurrentiel.

• Un avantage concurrentiel est un atout que l’entreprise possède sur ses concurrents.

Porter distingue deux types d’avantage concurrentiel :

- le premier est fondé sur les coûts : l’entreprise présente des coûts réduits par rapport à ses concurrents ;

- le second est fondé sur la différenciation : l’entreprise propose des produits ou des services qui ont une valeur supérieure, pour les clients, à ceux de leurs concurrents.

Le champ concurrentiel exprime l’étendue du marché couvert par l’entreprise .Champ concurrentiel

Restreint Large Lage Nature de l’avantage concurrentiel Fondé sur les coûts Fondé sur la différenciation Domination par les coûts DifférenciationFocalisation

B. présentation des trois stratégies

1. La stratégie de domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts consiste à atteindre un coût inférieur à celui des concurrents afin d’atteindre une cible plus large.Cette stratégie suppose de réaliser des économies d’échelle et repose sur l’effet d’expérience. Afin de compenser la diminution des marges,

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