Dans quelle mesure l’outil de gestion qu’est la GPEC est-il approprié et accepté par les parties prenantes ?

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NOTE DE RECHERCHE

Dans quelle mesure l’outil de gestion qu’est la GPEC est-il approprié et accepté par les parties prenantes ?

Résumé

A l’heure actuelle, il est de plus en plus difficile d’avoir les bonnes compétences dans certains secteurs d’activité et sur certaines catégories de métiers, comme les métiers techniques réclamant des qualifications particulières. L’objectif de cette étude est d’évaluer comment on peut essayer de résoudre ce problème « à la source ». La recherche d’une des causes nous a permis de comprendre que ce problème était déjà présent, en amont, dans la façon de gérer ces compétences, ce qui nous a poussé à définir la problématique suivante : dans quelle mesure l’outil de gestion qu’est la GPEC est-il approprié et accepté par les parties prenantes ?

Pour répondre à cette problématique, nous avons mené une enquête qualitative auprès de 8 professionnels, dont certains appartiennent aux Ressources Humaines et d’autres à la Production, au travers d’entretiens individuels. Les résultats obtenus démontrent que l’ensemble des managers utilisent déjà un certain nombre d’outils, mais peu au sens premier de la GPEC, et ce en intégrant le caractère contextuel. Tous s’accordent à dire que la matrice des compétences est l’outil indispensable à une bonne gestion organisationnelle, sans sous-estimer le rôle de l’expérience. Ainsi, la création de sens et l’usage qu’en font les parties prenantes jouent un rôle très important dans l’appropriation et l’acceptation. Enfin, il ressort de l’étude que les répondants sont demandeurs d’un outil commun mis en place par les RH.

Mots-clefs : outil de gestion, GPEC, adoption, appropriation

ABSTRACT

At this point in time, it is more and more difficult to have the right skills in some business sectors and in some job categories such as technical jobs requiring specific skills. The aim of this study is to evaluate how we can try and solve this problem at the source. Searching one of the reasons enabled us to understand that this problem was already present upstream in the way of managing those skills and this prompted us to define a problematic: to what extent is the Job and Competency Planning tool (known as GPEC in French) appropriate and accepted by the stakeholders?

To answer this question, we have led a qualitative survey involving 8 professionals, some of them belong to the Human Resources (HR) and others to the production sector, through individual interviews.

The results achieved prove that all the managers already use quite a number of tools but few in the primary meaning of the GPEC, and including the contextual aspect to it. Everybody agrees on the fact that the skills matrix is the essential tool to a good organisational management without underestimating the role of experience. Consequently, the creation of meaning and the use the stakeholders do from it play an important role in the ownership and acceptance. Finally, it turns out from this study that the interviewees are requesting a common tool set up by the HR.

Keywords : management tool, Job and Competency Planning tool, acceptance, ownership

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

Introduction        1

1. Partie théorique        2

1. Les outils de gestion        2
2. La GPEC : un outil de gestion        4
3. L’appropriation et l’acceptation des outils de gestion        7

1. Partie empirique        9

1. La collecte des données        10

1. Démarche de l’étude        10
2. Terrain d’étude et caractéristiques de l’étude        10
3. Guide d’entretien semi-directif et dictionnaire thématique        11

1. Le traitement des données        12

1. Thème 1 : les outils de gestion        12
2. Thème 2 : la GPEC : un outil de gestion        14
3. Thème 3 : l’appropriation et l’acceptation des outils de gestion        17

1. Résultats et discussion        19

1. Résultats de l’enquête        19
2. Discussion        21

Conclusion        22

Bibliographie        24

Introduction

Pour piloter une entreprise, il n’est pas nécessaire d’avoir le tableau de bord d’un Airbus

380. Il est suffisant de focaliser son attention sur quelques indicateurs, en prenant soin de bien les sélectionner. Environ 70% des dirigeants de PME n’ont pas d’outils de pilotage de leur société et ils sont même près de 90% à naviguer à vue dans les très petites entreprises. C’est le bilan inquiétant qui résulte de différentes enquêtes. Cependant, dans un contexte où les mutations ne font qu’augmenter, il est de plus en plus risqué de conduire sans tableau de bord. En effet, avec la fluctuation de la conjoncture qui peut être imprévisible et difficile et, au regard de l’évolution du monde, les requalifications, les changements et les repositionnements sont incontestablement liés à la vie d’une entreprise. De ce fait, les mutations permanentes que rencontre notre environnement, obligent les entreprises à opérer des        changements        soudains,        sans        quoi        elles        risqueraient        d’avoir        des        techniques organisationnelles désuètes. Par conséquent, les entreprises sont en perpétuelle quête de compétitivité, ce qui amène à introduire de nouvelles technologies, à faire de plus en plus d’investissements, à faire évoluer des méthodes de travail et d’organisation. Et donc les métiers, les emplois, les fonctions, les postes et les compétences évoluent. Ainsi, selon JL MULLER (1995) : « Les stratégies, les démarches, les outils, si bons soient-ils, dépendent de la volonté des hommes. Les effets de la guerre du temps entrent en contradiction avec les habitudes de stabilité entretenues par la gestion classique des ressources humaines. La révision en profondeur de la gestion des ressources humaines se réalisera dans l’adversité ». A partir de ces constats, il semble intéressant de traiter de la problématique suivante :

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