Cas fusions acquisitions

Cas Accor :

Détaillez les différentes modalités de croissance qu’a utilisées Accor au cours de son histoire. Quels sont les avantages et les inconvénients de chacune?

Au départ on a la croissance interne liée à la création de chaine d’hôtels standardisés pour réduire les coûts. Leur emplacement était stratégique (aéroport et routes) pour la réduction des frais d’implantation. Il y a eu le concept d’hôtel économique Formule 1 et Ibis. Ça a permis l’implantation de plusieurs hôtels à l’international à un moment ou le concept n’existait pas encore. Puisque le processus de construction des hôtels était long (2 ans), il a fallu procéder à des rachats d’hôtels en parallèle pour avoir les meilleurs emplacements avant que les concurrents qui copiaient le concept ne les prennent pas. On a aussi un changement des managers qui a définit de nouveaux objectifs. Les actionnaires fondateurs se sont retirés des décisions de l’entreprise pour favoriser sa croissance. Les employés d’Accor géraient directement les chambres des hôtels, alors que leurs concurrents le faisaient à travers des franchiseurs.

Ensuite on a de la croissance externe, Accor a fait plusieurs acquisitions dont Mercure, le traiteur Lenôtre, Motel 6 et les hôtels haut de gamme pour renforcer l’image du groupe en 2016. Ils ont aussi acquis Jacques Borel international qui leur a permis de développer le ticket-restaurant qui est devenu rapidement leur première source de revenu. La rentabilité a ainsi permis plusieurs autres acquisitions. Ils font des rachats de plateformes numériques pour concurrencer Airbnb. Je pense que c’était une acquisition stratégique et financière. Ça requiert toutefois un capital pour ces acquisitions et ils peuvent être problématique s’ils ne sont pas rentables. Après l’endettement, ils ont voulu se départir des actifs en ayant une approche asset light pour réduire les actifs et avoir un grand gain qui va permettre de réinvestir dans l’hôtellerie et dans les objectifs qu’on cherche à atteindre.

L’entreprise a développé des stratégies d’accords notamment des franchises novotel et Ibis. Ça leur a permis de choisir le profil des franchisés et d’avoir une croissance rapide avant que leur concept ne soit copié. C’est aussi une stratégie qui est moins couteuse pour se développer, car elle ne demande pas d’investissement. L’inconvénient d’une franchise et le fait qu’elle soit standardisé et qu’elle empêche une certaine souplesse quant à l’adaptation de la culture du pays. Elle a eu aussi des accords avec des investisseurs et franchisés pour revendre les mûrs des hôtels et faire ce qu’on appelle une opération d’extraction de valeur.

Pour finir une alliance avec le groupe chinois Huazu pour créer un lien et pénétrer le marché chinois des hôtels sous forme de franchises. Toutefois, ce groupe est directement en concurrence avec l’actionnaire principal d’accor. Ça amène un risque de devenir une cible potentielle qui surviendrait à la suite des tensions entre les deux groupes et au rachat par Jin Jiang.

2. En cas de rachat d’Accor par Jin Jiang, quelles seraient selon vous leur comptabilité stratégique et leur comptabilité organisationnelle?

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