Articuler les politiques de GRH et les stratégies d’innovation

ÉCOLE NATIONALE D’ADMINISTRATION PUBLIQUE

TRAVAIL INDIVIDUEL 2

ANALYSE CRITIQUE DE TEXTE

TRAVAIL PRÉSENTÉ

À MADAME JESSICA TORNARE

ENP7877 - PLANIFICATION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

28 avril 2017

Résumé du texte analysé

Dans leur article « Articuler les politiques de GRH et les stratégies d’innovation : des modèles à l’épreuve des faits », Defélix et al. (2015) relatent que plusieurs entreprises ont démontré que l’innovation au sein d’une organisation ne dépend pas des simples dépenses qui sont octroyées en recherche et développement mais bien, les salariés, la culture, l’organisation, etc. qui font une réelle différence. Ceci étant dit, les auteurs soulignent que, trop souvent, cette capacité de changement collective est moins considérée que celle que l’on accorde aux secteurs de la recherche et du développement et du personnel qui y est assigné ainsi que de l’encadrement de l’innovation souvent trop rigide. Les auteurs veulent mettre en lumière, à l’intérieur de leur article, l’apport des ressources humaines à l’innovation en trouvant divers modèles et en les appliquant à une étude de cas.

Lorsqu’ils portent leur regard sur les services de Recherche et développement, les auteurs constatent qu’ils semblent être difficile de gérer ces services où les pratiques managériales oscillent entre une gestion spécifique de ces travailleurs du savoir ou une gestion comme les autres salariés. Dans les deux cas, il est constaté que cela mène souvent à des « pratiques GRH peu créatives et encore peu adaptées aux chercheurs. » (Defélix et al., 2015) De plus, il serait difficile d’évaluer la performance de ce secteur n’ayant pas vraiment d’indicateurs acceptés par les chercheurs.

Bien que certaines études citées proposeraient des pistes de pratiques managériales tels que le recrutement sélectif, l’impact de la responsabilisation, le recrutement, la formation et le système de rémunération, etc., ces conclusions seraient à considérer avec discernement selon les auteurs qui leurs attribueraient plusieurs biais. Les auteurs relatent par contre que l’essaimage et les communautés de pratiques sont deux pratiques nouvelles qui sont favorables à l’innovation.

Les auteurs croient que les spécialistes de l’innovation considèrent aujourd’hui que « c’est l’ensemble des ressources humaines d’une organisation qui doit être mobilisé. » (Defélix et al., 2015) Il s’agit alors de mettre place des pratiques managériales pour développer ce potentiel par la contribution d’un maximum d’employés et ce, de trois façons principalement : l’acquisition des ressources humaines, leur stimulation et leur régulation. En ce qui a trait à la première façon, il s’agit de sélectionner les candidats selon leur potentiel d’apprentissage et les capacités interpersonnelles. Ensuite, les auteurs relèvent qu’afin de stimuler les ressources humaines, il semble que la responsabilisation des employés dans un contexte d’autonomie et de flexibilité contribueraient à favoriser l’innovation ainsi que, notamment, le travail de groupe, la stabilité d’emploi et la formalisation. Finalement, les meilleures pratiques de régulation seraient la formation mais, un climat d’apprentissage et de connaissance favoriserait aussi l’innovation.

Finalement, en regardant les stratégies de ressources humaines pour l’innovation, les auteurs relèvent une multitude de pratiques de ressources humaines qui, individuellement, n’auront que bien peu d’effets sur l’innovation dans un organisation. En fait, c’est l’ensemble cohérent de ces pratiques et processus organisé développé comme un tout qui aura un effet sur l’innovation. Ainsi, plusieurs articles relatés par les auteurs démontrent que c’est au sein des établissements ayant une approche systémique ou stratégique intégrée en la matière qui permet de réels gains d’innovation et que, malgré cela, bien peu d’organisation réussissent à traduire cette vision au sein de leurs politiques.

Selon les auteurs, quatre dimensions prioritaires doivent être prises en compte lors de l’analyse des modèles de management stratégiques pour l’innovation : les compétences, les incitations, l’environnement de travail immédiat et le contexte de travail organisationnel.

En ce qui a trait aux compétences, les auteurs relèvent qu’il ne s’agit pas simplement de la gestion des compétences individuelles mais, « des combinaisons de ressources issues de la formation et de l’expérience, relevant d’un domaine particulier, mais aussi des capacités à comprendre les autres professionnels et à interagir avec eux. » (Defélix et al., 2015) Ainsi, les ressources humaines seront plus en mesure de travailler en équipe, s’orienter vers un projet commun, etc.

La deuxième dimension prioritaire, celle des incitations, ne réfèrent pas qu’aux incitations classiques mais, vise la reconnaissance individuelle (motivation intrinsèque) et les gains de groupe (motivation extrinsèque) pour amener les travailleurs à se dépasser, faire des efforts, etc.

La dimension de l’environnement immédiat de travail réfère à, d’une part, le supérieur immédiat du personnel et, de l’autre, aux collègues. Le supérieur immédiat de son côté doit être en mesure de témoigner clairement sa vision et ses attentes à l’égard de la performance et d’innovation. Celui-ci doit agir à titre de leader, de guide en adoptant un management de proximité en mode non hiérarchique qui donne du feedback, renforce les comportements attendus, etc. Le supérieur devient alors un facilitateur pour l’innovation. Quant aux collègues, ceux-ci avoir l’innovation comme priorité et avoir les qualités nécessaires à la collaboration, etc.

La dernière dimension prioritaire est celle du contexte organisationnel global qui inclut notamment la culture organisationnelle de l’établissement. La proximité des dirigeants et une structure peu formalisée sont des exemples de contexte propice à l’innovation. En plus de ces quatre dimensions, les modèles de management stratégiques pour l’innovation nécessitent une vision globale,

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