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TRAVAILNOTÉ 3

Cas #1

Question 1

Je ne crois pas que la gestion de carrière traditionnelle pourrait encore s'appliquer dans cette entreprise. La modification qu'à fait la direction de Torta Bianca à sa structure organisationnelle démontre que  la gestion du personnel devient une de leur priorité. Autrefois, il n’y avait aucun responsable, aucune planification, aucune stratégie en gestion des ressources humaines. Le recrutement était fait via une agence de placement et le développement des compétences ainsi que la formation étaient fait à l’externe par le biais de firmes externes.

Considérant qu'il y plusieurs départs à la retraite à venir, il y a un besoin urgent de planifier la relève. Nous remarquons que la volonté, de la direction, à vouloir planifier le transfert de compétences et d'ouvrir la porte sur l'évolution des carrières, ce qui n'était pas le cas auparavant puisqu'il n'y avait aucun responsable en ressources humaines. Avec l'arrivé de M. Légaré, il amène avec lui une nouvelle façon de voir les chose , de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux outils de gestion des carrières intégrant la technologie et le coaching.

Dans gestion des carrières que nous disons traditionnelle, la relation d'emploi est une échange de sécurité d'emploi contre la fidélité de l'employé et c'est l'organisation qui gère la carrière de l'individu. La possibilité d'avancer uniquement visible au sein même de l'entreprise. Avec la vision qu'amène M. Légaré, l'individu sera plus responsabiliser au niveau de la gestion de leur carrière et mettra l'accent sur le transfert des connaissances et le développement continue.

Avec l'information présenter ici haut, nous pouvons conclure que la gestion dites traditionnelle n'est plus de mise chez Torta Bianca.

Question 2 :

Considérant qu'il y a plusieurs départ à la retraite à venir, il serait important de structurer et les activités de planification de carrières ainsi que son processus. Nous allons diviser le processus de planification en trois parties. Nous devrons nous questionner sur la planifications des effectifs, la mise en place d'une gestion de performance afin d'évaluer le potentiels des ressources actuelles et futurs et planifier des rencontres carrières afin de connaître les aspirations des futurs employés.

Premièrement : L'identification des besoins organisationnels

Dans cette étape, nous allons tout d'abord déterminer quels sont les emplois ou les postes clés de l'organisation. Il ne s'agit pas uniquement des postes de direction, il peut s'agir aussi de tous les postes ayant un besoin de formations ou de développement de compétences plus importants ou long à acquérir. Ensuite, nous allons évaluer si le nombre de poste sera en croissance ou en décroissance cela permettra de prédire en quelques sorte, le nombre de poste vacant. Cette étape peut se faire conjointement au processus de planification des ressources humaines car nous devrons déterminer les compétences requises pour chacun des postes clés.

Deuxièmement : Conception d'un réservoir de talents

Cette deuxième étape propose de construire une liste de personnel interne à l'entreprise ayant la capacité d'occuper un poste vacant. Considérant que cette étape demande une bonne connaissance du potentiel d'évolution des employés ainsi que de leur rendement et leurs compétences. Nous devrons inclure dans Mme Ouimet et M. Boiteux dans le processus.

  De façon à mieux connaître le potentiel des employés, il faut aussi à mettre en place une gestion de la performance de manière à établir des objectifs en lien avec le développement de sa carrière et de ses compétence.

En parallèle, nous pourrons proposer des rencontres carrières dans le but de connaître les aspirations des employés. Dans l’immédiat, nous avons à notre disposition, les connaissances de nos gestionnaires sur certains employés et nous pouvons mettre a disposition des employés, des questionnaires afin de s'autoévalué et nous faire connaître leurs aspirations de carrière.

Une fois la liste d'employé aptes a occupé un poste clé X est déterminé, nous devrons faire une liste de compétences à acquérir pour chacun des postes.

Troisièmement : Préparation de la relève

Cette dernière étape consiste à prendre action. On doit s'assurer qu'une fois les postes clés sont vacant, qu'ils pourront être comblés. Je suggère, la mise en place d'un programme de développements des compétences qui permettra aux employés, choisis dans l'étape précédente, d’acquérir les compétences requise au poste déterminé. Nous devrons mettre en place un programme de formation et d'acquisition de compétence qui pourrait inclure des formations, la participation à des séminaires, à des communauté de pratique et même du coaching.

Question 3

Dans le manuel, relever les défis de la gestion des ressources humaine, (St-Onge, Guerrero, Haines, Brun) 4e édition, le tableau 7.4 de la page 250, il existe trois stades de vie professionnelle selon Super (1957).

Tout d'abord, le stade de l'exploration qui correspond début de carrière, ensuite vient le stade de l'établissement et maintien qui correspond à la mi-carrière et pour terminer, le désengagement qui correspond à la fin de carrière.

Si on se fit au profil de M. Légaré, il est jeune, talentueux, brillant, dynamique et inspirant. Il a obtenu la médaille du Lieutenant-gouverneur pour son parcours scolaire exemplaire. Nous pouvons conclure qu'il est en début de carrière. Il a accepte le poste de responsable des activités de ressources humaine malgré les défis dont l'entreprise fait face. Il souhaite amener un changement de vision par son approche dynamique orienté vers les nouvelles technologies de l'information et de la diffusion. Il démontre son intérêt à vouloir faire changer les choses de manière positives et améliorer les pratiques d'affaires RH de l'entreprise.

Quant à Mme Ouimet, nous n'avons pas d'indication spécifique quant à son âge. Toutefois, avec les éléments du texte, je détermine qu'elle est plutôt au stade d'établissement et maintien. Elle a gravit les échelons de la compagnie en débutant en tant que présentement aux ventes et elle a ensuite acquis le poste de directrice des ventes. Grâce à ses compétences, son esprit créatif et son dévouement envers les clients, elle a eu le prix de la meilleures vendeuse dans les Laurentides lors du Gala Méritas de la région. La réorganisation de ses responsabilité et de ses tâches ne semblent pas lui plaire et semble avoir atteint un stade de plafonnement dans l'entreprise. Elle ne semble plus autant motivé et elle même consulté certains de ses bons clients afin d'obtenir un autre poste. M. Légaré devra faire preuve d'écoute envers ses préoccupations et discuter avec elle de la possibilités de lui offrir des défis ou nouveaux rôles qui conviennent autant à l'organisation qu'à celle-ci.

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