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APPROCHE RÉFLEXIVE

Étape 1 : Résumé des faits

        Pour ce cas-ci, on constate que dans une compagnie qui n’est pas citée, certains employés, c’est-à-dire Jacques, Steve, Paul et Gaston s’inquiètent de la hausse des quotas de rendement demandé par l’entreprise. Ces derniers semblent croire que la demande est beaucoup trop difficile à atteindre et trop exigeante pour le peu de salaires qu’ils reçoivent. « Quand je suis arrivé ici il y a cinq ans, nous étions supposés faire le câblage de trois appareils à l’heure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant. » (Paul). La compagnie semble souffrir de problème budgétaire, en plus d’accumuler de grosses pertes. C’est en partie la raison pour laquelle, la direction a signé un engagement avec la compagnie, Atlantique Électronique, afin d’espérer régler ce problème. Le directeur de l’usine ne se rend pas compte de l’ampleur de la situation et reste fermer devant les commentaires de ses employés.

        Par ailleurs, certains employés semblent avoir trouvé une façon plus rapide pour faire un gabarit permettant de placer les connexions plus facilement. « J’ai discuté avec un ingénieur qui m’a expliqué comment faire un gabarit qui permet de placer les connexions très facilement. Je l’ai essayé et ça marche très bien. J’ai gagné six minutes au premier montage. » (Steve). Cependant, les employés craignent des coupures dans le sens que si les quotas de rendement demeurent élevés, la direction risque de menacer ses employés avec des congédiements si les quotas ne sont pas respectés. De plus, les employés ne bénéficieront d’aucune prime ou bonification quelconque pour le haussement des quotas.

        Donc pour faire un résumé de la situation, il s’agit ici d’un conflit entre la direction et les employés quant aux quotas demandés causés par le nouvel engagement avec la compagnie Atlantique Électronique. La direction s’est fermé les yeux sur la charge de travail que cela apporterait à ses ouvriers et cela ne fait pas le contentement de ces derniers qui refuse de collaborer s’ils ne reçoivent pas de bonification selon l’augmentation de leur rendement. Cependant, la compagnie n’a pas les ressources nécessaires pour offrir des primes à ses employés et de ce fait même, le directeur a choisi l’option de les menacer de coupure s’ils n’acceptaient pas de faire ce compromis. On se retrouve donc avec un réel conflit qui pourrait que s’empirer avec le temps.

Étape 2 : Analyse des faits observés à partir d’un cadre théorique

La dynamique du groupe :

        Dans ce cas-ci, on peut constater que l’effet de groupe dans l’entreprise est très présent au sein des employés. Ce faisant, on constate facilement, par l’agissement de Jacques, lors de la rencontre avec le directeur, que les liens créés entre ces derniers sont très forts. Ce dernier a pris la décision de ne pas dévoiler la nouvelle méthode de câblage suggéré par l’ingénieur dans le but de se protéger lui-même, et plusieurs employés qui risqueraient fortement de perdre leur emploie par défaut de ne pas être en mesure de remplir les quotas demandés. La direction refuse l’opinion des employés ce qui démontre un manque de respect envers ces derniers. De ce fait même, il n’est pas étonnant de voir le personnel se rassembler et créer un groupe de résistance contre le changement demandé. Ce manque de justice de la part de la direction influe sur la motivation au travail de personnes impliquées. « Je suis content de savoir que vous pensez la même chose que moi. Je me sens beaucoup mieux. Je ne crois pas que les patrons nous embêtent si un vieux “pro” comme Jacques ne peut même pas en faire huit. » (Steve).

        Le groupe formé dans cette entreprise s’agit d’un groupe informel. Cela signifie que le groupe s’est formé par lui-même par la présence de certaines personnes qui avaient des points en communs se rejoignant sur le plan social. « Les groupes informels se forment spontanément, au gré des relations personnelles ou pour répondre à certains domaines d’intérêt commun de leurs membres, sans l’intervention ou sans l’appui officiel de l’organisation. » (Manuel de classe, p.221). Ces groupes ont tendance à intervenir pour soutenir un de leurs membres dans ses activités professionnelles afin de lui soutirer la satisfaction des besoins et de procurer un fort sentiment d’appartenance. Dans ce groupe, on constate que Jacques se définit comme étant le doyen de la troupe. Il est celui qui a le plus d’expérience et cherche à protéger les autres employés moins expérimentés dans le but d’empêcher les risques de congédiement en cas où les quotas soient remplis et que les places au niveau de la main-d’œuvre soit réduite.

Le rendement et l’efficacité du groupe, la théorie des attentes :

        La rémunération selon le rendement joue également un rôle prioritaire dans cette situation. « Bien insérée dans une démarche intégrée de motivation au travail, elle peut contribuer à attirer et à retenir des travailleurs hautement compétents, combler ces travailleurs et les motiver à maintenir des rendements élevés. » (Manuel de classe, p.188). Dans le cas contraire, si les travailleurs démontrent un cas d’insatisfaction, ils auront tendance à entraîner des effets négatifs sur les aspects de la motivation et sur le rendement.

        Le groupe de travailleur sait très bien qu’ils devront travailler d’arrache-pied pour atteindre les nouveaux quotas que la direction demande. Le rendement souhaité pour satisfaire le nouvel engagement de l’entreprise demandera aux employés d’élevé leur niveau de travail dont certains ne seront pas en mesure d’atteindre ce qui mènera par la suite à leur congédiement par faute de ne pas remplir les quotas. Par ailleurs, les employés n’ont aucun intérêt à produire un rendement supérieur s’ils n’accordent pas de valeur à l’augmentation du mérite puisqu’il n’y en a pas. En d’autres mots, si les quotas frôlent le surréalisme, et que la rémunération des employés n’est pas augmentée en conséquence, ces derniers ne seront pas enclins à fournir l’effort de plus pour atteindre les quantités demandées.

        Dans ce cas-ci, nous pouvons constater que la direction utilise principalement une culture agressive-défensive avec ses employés. « Dans les milieux caractérisés par une culture passive-défensive ou agressive-défensive, les travailleurs tendent à manifester un degré inférieur de motivation et à adopter des attitudes moins constructives. » (Manuel de classe, p.13). À ce sujet, il a été rapporté que la direction instaure un rapport de force ou de pouvoir à l’égard de ses employés en ne leur laissant qu’une seule option. La direction refuse d’entendre les commentaires de ses employés et insiste à ce que les nouveaux quotas soient remplis peut importe la manière dont elle sera faite. Cependant, il faut comprendre que cette méthode a tendance à diminuer l’efficacité et le rendement du département victime de cette culture.

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