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Résumé des faits

Le cas << Les nouveaux quotas de rendement >> porte sur une usine de câblage électrique. Cette usine de câblage a obtenu un contrat avec la compagnie Atlantique Électronique, contrat qui semble très important pour l’entreprise. Pour pouvoir remplir ce contrat l’usine doit augmenter son rythme de production, ce qui ne sera pas chose aisé car les employés ne semblent pas vouloir coopérer.

Jacques, un des employés, a même essayé un gabarit proposé par un ingénieur. Il a ensuite dit à ses collègues : << Je l’ai essayé et ça marche très bien. J’ai gagné six minutes au premier montage. Bien sûr, je suis retourné voir le gars et je lui ai dit que ça ne marchait pas. Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons.>> Si on en croit ce que dit Jacques, malgré le fait que le gabarit fonctionne et qu’il pourrait être en mesure de produire les quantités attendues pour terminer le contrat dans les temps il ne souhaite pas l’utiliser. Selon lui, s’il augmente le rythme de production certains vont perdre leur emploi. Toutefois si on en croit le directeur c’est plutôt l’inverse qui risque d’attirer une telle conséquence :<< Ce nouveau contrat est vital. Si on ne peut le remplir, on devra congédier quelques ouvriers.>>

D’autres employés, comme Paul, crient à l’exploitation et soulève un point intéressant :<< Quand je suis arrivé ici il y a cinq ans, nous étions supposés faire le câblage de trois appareils à l’heure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant.>> Les employés sont quelque peu froisés par le fait qu’on leur demande de produire plus donc de travailler plus fort sans qu’il ne touche de compensation financière. Quelques jours après la demande d’augmenter les quotas de câblage, Gaston ,le contremaître de l’atelier fut convoqué dans le bureau du directeur. Ce dernier voulait savoir ou en était le projet de Atlantique Électronique, allait-il pouvoir respecter les délais? Mais bien que Gaston était loin d’être convaincu et qu’il expliqua au directeur qu’il ne croyait pas que les employés pouvaient augmenter la cadence jusqu’à huit câblage à l’heure et ce même en considérant le gabarit créé par l’ingénieur, le directeur décida tout de même de confirmer à Atlantique Électronique qu’ils respecteront leur engagement et ce dans les délais prévus. Gaston a également expliqué au directeur qu’une prime au rendement pourrait motiver les employés à travailler plus rapidement. Le directeur un peu serré dans son budget lui a répondu :<< Maudit! On ne peut faire cela. Les coûts sont déjà trop élevés. En plus, on a de grosses pertes, Retourne à l’atelier et pousse-les à travailler davantage. Je vais avertir Atlantique Électronique qu’on va satisfaire à notre engagement. Tu dois amener tes hommes à réussir.>> Le directeur veut simplement réussir à livrer ce projet dans les temps mais n’a aucune stratégie pour y arriver. Identification du problème

Dans le cas <<Les nouveaux quotas de rendement>>, l’entreprise est clairement en danger. Premièrement à cause de ses problèmes budgétaires, ses problèmes qui font que le contrat avec Atlantique Électronique est aussi primordial. Alors un changement est survenu au sein de l’atelier pour pouvoir respecter le contrat avec Atlantique Étlectronique, le directeur demande aux employés de faire le câblage de 8 appareils à l’heure alors qu’au moment de l’embauche de Paul, 5 ans auparavant, il devait câbler 3 appareils à l’heure.

Les employés résistent au changement, l’entreprise ne semble pas être capable de motiver ses hommes afin que la vitesse augmente, ayant des problèmes d’argent l’entreprise ne peut se permettre de leur offrir une prime au rendement ce qui aurait probablement aider à en motiver quelques uns. De plus, il y a clairement un problème de communication entre la direction et les employés. Les employés croit que s’il augmente la cadence certains perdront leur emploi alors qu’en vérité c’est s’il n’augmente pas leur vitesse que certains y laisseront probablement leur emploi. Le directeur ne semble pas avoir prévu d’informer les employés que l’entreprise se trouve présentement dans une situation précaire ce qui pourrait envenimer davantage la situation car plus les supérieurs mettront de pression sur les employés plus ces derniers résisteront et pour l’instant ils semblent tous faire front commun.

Identification des causes du problème

Résistance au changement Nous pouvons dans le cas présent constater une très forte résistance au changement, les employés ne veulent clairement pas collaborer à augmenter la vitesse de production. Il peut y avoir plusieurs causes différentes à cette résistance, dans le cas qui nous intéresse nous pouvons constater que la résistance est liée à la nature même du changement. L’opinion de Paul est clair et semble être partagée par tous les employés : << Quand je suis arrivé ici il y a cinq ans, nous étions supposés faire le câblage de trois appareils à l’heure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant. Je pense que c’est dégueulasse.>> Les employés résiste donc au changement car, selon eux, il ne vaut pas le temps, les efforts ou l’attention qu’ils devront y consacrer.Il s’agit ici d’une des premières raisons de résistance au changement. Dans le cas de Denis, un autre employé, il s’agit également de résistance liée à des facteurs individuels. En effet, Denis ne croit pas être en mesure de pouvoir respecter les nouveaux quotas de rendement ce qui semble lui créer une grande anxiété et c’est probablement pour cette raison qu’il n’a pas envie d’essayer, s’il n’essaie pas, il ne fera face à aucun échec et personne aime échouer. Il a très clairement mentionné qu’il ne désirait pas essayer de remplir les nouvelles exigences : << Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie, et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer. Ils peuvent la reprendre leur saleté de ‘job’ s’ils la veulent.>> Il est même

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