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Résumé des faits

L’étude de cas porte sur les activités de distribution d’une petite entreprise québécoise implantée depuis plusieurs années. La laiterie de la Rive-Sud a su se créer une place dans son secteur d’activité malgré l’absence de stratégie de développement pour assurer une continuité de croissance et la carence de création de projets de changements organisationnels.

Ce centre de distribution approvisionne en produits laitiers à divers magasins et restaurants situés dans un périmètre de 80 km de l’entreprise. Il est composé d’un gestionnaire, d’un superviseur, d’un expéditeur et de dix chauffeurs-livreurs.

Le gestionnaire, M. Jerry Jones est responsable de la production, du marketing et des finances depuis 7 ans et a une ancienneté de 20 ans dans l’entreprise. Il a mis en place le système d’inventaire et a aménagé l’itinéraire de distribution.

Le superviseur a sous sa responsabilité les chauffeurs et l’expéditeur. Son mandat est d’assurer les activités laitières locales et de remplacer un chauffeur absent.

L’expéditeur, M. Al Brown, en poste depuis 35 ans, s’occupe du stockage des réfrigérateurs, prépare le chargement des camions selon le strict minimum des besoins des chauffeurs. En cas de besoins supplémentaires, il procède aux ajustements. Il est réputé comptabiliser les entrées de produits en provenance du service de production et les sorties des produits effectuées par les chauffeurs-livreurs.

De plus, M. Al Brown est en charge de l’entretien de l’immeuble.

Quant au rôle du chauffeur-livreur, c’est de livrer les marchandises auprès des clients selon le parcours de distribution attribué, de pourvoir à la satisfaction des clients, d’assurer l’entretien de son camion, de tenir l’inventaire des produits laitiers reçus, de remettre l’argent collecté résultant de la vente de son stock.

Les pratiques de livraisons et les procédures de contrôles notamment pour la gestion des stocks sont peu fiables puisque l’expéditeur ne verrouille jamais les glacières et laissant ainsi l’accès au stock aux chauffeurs- livreurs. Ces derniers se servent sans contrôle pour réajuster leurs stocks afin que leur décompte journalier coïncide avec les fiches d’inventaires.

De plus, la seule gestion de risque de fraude instaurée est le contrôle physique permanent du gestionnaire, M. Jerry Jones « afin de m’assurer qu’ils font ce qui est attendu d’eux, je vérifie constamment ce qu’ils font’’ et l’éventuel décompte journalier de l’expéditeur Al Brown. Cela n’empêche pas des malversations « Une pratique commune consistait à livrer moins de produits…faire la facture et recevoir le paiement. » « Ensuite, le chauffeur allait chercher……au moment du repas de midi ».

Les méthodes de gestion de M. Jones reposent sur certains critères tels qu’;

- Un contrôle constant sur ses subordonnées « Il était impossible de faire quoi que ce soit …. sur les talons »,

- Un manque d’écoute, une mauvaise communication et une absence de confiance de son personnel « A chaque fois qu’un client se plaignait….Jerry présumait que c’était la faute du chauffeur »

- Une insistance sur les réprimandes sur la place publique lorsque le rendement n’est pas atteint

- Une inattention sur les compliments à faire lorsque les objectifs ont été atteints par ses subordonnées. «… j’ai mentionné l’absence de compliments… ce n’est pas moi qui va t’en parler »

- Une technique de motivation de son équipe basée sur la surveillance rapprochée sans laisser la possibilité d’une implication participative de son personnel « leur tomber dessus encore plus fort si nécessaire, » « Nous n’étions pas motivés à faire mieux »

- Une priorité absolue sur le client quel qu’en soit la raison sans même recueillir les informations auprès de l’employé.

Identification du problème

Les multiples problèmes que rencontre la laitière sont d’ordres organisationnels et sont étroitement liées les uns aux autres. Toutefois, ils sont reliés à un problème principal qui est en rapport avec le style de gestion du gestionnaire, Mr Jones. Les symptômes de ce problème se traduisent par une démotivation de son équipe, par un climat malsain, par un manque de communication, par une attitude inadéquate et manque de compétences du directeur, par des failles sur les pratiques d’affaires du département et des procédures de contrôles inefficaces, par l’absence d’implication du superviseur et par le laxisme de M. Brown.

Tous ces symptômes ont un impact sur la structure organisationnelle de l’entreprise et peuvent affecter l’image de marque de l’employeur en affaiblissant la culture organisationnelle.

Identification des causes du problème

Les causes du problème relèvent des mauvaises pratiques culturelles de l’entreprise et plus particulièrement du manque de compétences en gestion de M. Jones, d’une absence de valeurs partagées et véhiculées au personnel, mais aussi l’insignifiance du capital humain et l’utilisation inappropriée des procédures de contrôles

 Le manque de compétences en gestion de M. Jones

Dans le livre Comportement humain et organisation 4e édition, un gestionnaire efficace est défini comme un « gestionnaire qui aide le personnel à atteindre à la fois un rendement excellent et un degré élevé de satisfaction personnelle ».

Selon Henry Mintzberg, (figure 1.5 de la page 19 du livre Comportement humain et organisation 4e édition) les dix rôles du gestionnaire efficace se subdivisent en trois groupes ; les rôles informationnels, les rôles interpersonnels et les rôles décisionnels.

Un gestionnaire efficace doit posséder des qualités de base pour assumer ses fonctions. Il doit être axé sur les résultats tout en veillant à ne pas être trop individualiste. Il ne doit pas constamment montrer une supériorité et préférer compter sur lui-même que sur son équipe.

Les gestionnaires qui sont très orientés vers les résultats ont tendance à être plus individualistes que les joueurs d’équipe. Ils peuvent ne pas particulièrement apprécier travailler en équipe, et sont plus déterminés à gagner que les autres. En plus, ils peuvent avoir tendance à montrer une supériorité, et préfèrent souvent compter sur eux-mêmes que sur les autres.

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