ADM1002_TN1

Question 1

En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol)?

Réponse :

Par une approche novatrice qui va à l'encontre des pratiques usuelles bien implantées dans l'approche managériale de l'époque mais encore bien présente aujourd'hui. On peut maintenant bien mesurer l'impact que ce changement de paradigme a eu sur l'entreprise que Ricardo Semler à reprise de son père. En plus d'assurer sa pérennité, la SEMCO a réussi à se développer en passant d'un chiffre d'affaires de 4 millions de dollars en 1980 à 212 millions en 2003 (Trouvé 2005) et le nombre d'employés est passé de 90 en 1990 à 3000 en 2003 (Semler 2004).

Dans un premier temps, peu après son entrée en fonction, Ricardo Semler met à la porte 60% de l'équipe de direction (Semler, 1993, p, 38). En effectuant cette manœuvre, Semler fait un pas significatif vers la décentralisation du pouvoir décisionnel de l'unité de direction et de l'unité de commandement de la SEMCO.

Viennent ensuite l'abandon de certaines pratiques managériales comme venir au bureau à 8 heures du matin, les réunions sont ouvertes à tous, peu importe le sujet, et les gens sont libre d'y assister ou non. Il n'y d'ailleurs aucune obligation quant à l'heure d'arrivée ou de départ. Un code vestimentaire uniforme pour tous les employés est également implanté. Visiblement, Ricardo Semler veut s'éloigner de ce qui est considéré comme de la discipline conventionnelle qui est partie intégrante de l'approche classique de l'administration.

De plus, ces changements sont le reflet de points vues et de réflexions venant des employés. En plus d'être un changement majeur avec l'approche plutôt classique et hiérarchique d'Antonio Semler, Ricardo Semler commence à placer les intérêts des employés à l'avant plan de son approche managériale au lieu de faire primer les buts de la SEMCO sur ces derniers.

D'autres transformations majeures suivent, qui éloigne encore plus le style de gestion de Ricardo de l'approche scientifique de l'organisation du travail. Par exemple, il n'y a plus de plans stratégiques qui seront rédigés, les employés n'ont plus de titre officiel ni de bureaux désignés (Semler 2004). Les départements de ressources humaines et de direction des services informatiques sont inexistants et les objectifs de la compagnie ne sont plus disponible par écrit.

La séparation claire entre ceux qui organisent, planifient le travail par rapport ceux qui l'effectuent, comme l'organisation scientifique du travail le prône deviendra avec le temps, un lointain souvenir à la SEMCO.

Ainsi, au lieu de garder en place une structure hiérarchique pyramidale, la compagnie met en place une structure comprenant 4 cercles de concentration. Il y a les conseillers, l'équivalent des vice-présidents, qui s'occupent des politiques et stratégies générales, les partenaires qui gèrent les différentes unités d'affaires, les coordinateurs qui voient aux activités de marketing, de vente et de production et finalement les associés qui regroupe tous les autres employés de la SEMCO.

La démocratie, le partage d'information (transparence complète) et la manière dont les profits sont partagés développent un sentiment d'appartenance des gens qui travaillent à la SEMCO. Ceux-ci se sentent directement impliqué dans l'ensemble des processus décisionnels, que ce soit pour l'embauche de nouveaux employés ou faire face à une crise économique, les employés sont engagés et participent activement à trouver des solutions et à les mettre en œuvre.

Cette approche que Ricardo Semler adopte, créer un dynamique qui responsabilise et implique la force de travail de la SEMCO dans les orientations que la compagnie se donne en s'éloignant de l'approche paternaliste qui était en place avant l'arrivée de Ricardo.

Question 2

En quoi l’entreprise SEMCO correspond à certains postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif?

Réponse :

Selon le mouvement des relations humaines, la centralisation de l'autorité nuie grandement à la communication. En développant son style de gestion, Ricardo Semler instaure une nouvelle organisation hiérarchique qui élimine les douze niveaux qui étaient en place avant son arrivée (Patersson et Spängs, 2005). En résulte justement une approche de communication différente, puisque l'effet "top-down" lié à une structure hiérarchique à niveaux n'est plus présente, la création et l'organisation des cercles de concentrations facilitent la communication.

Peu importe leur rôles dans la compagnie, les gens peuvent échanger entre eux directement. Cela rejoint également le postulat du modèle participatif qui prône une organisation du travail par groupes.

Cette manière d'organiser et de structurer le travail élimine également l'effet que peut avoir une approche technocrate et formel. En facilitant la communication verbale directe et l'échange d'information entre tous les cercles, une collaboration sincère se développe et s'installe ce qui favorise encore plus les rapports entre les gens. Un climat propre à satisfaire le besoin de socialisation prend également racine ce qui créé une dynamique qui renforce le sentiment d'implication d'appartenance au groupe et à l'organisation.

En ce qui concerne le modèle participatif, celui-ci avance que pour atteindre un idéal démocratique, les employés contrôlent leurs tâches et participent à l'élaboration des

...