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Question 1 En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à

Question 1.

Le modèle de l’organisation scientifique du travail fondé par l’ingénieur Frederick Taylor  a comme but principal la prospérité de l’employeur tout comme celle des ouvriers. Selon Taylor, le caractère artisanal du travail des ouvriers ou des patrons nuit à la prospérité générale. La division systématique des tâches ainsi qu’une démarche microscientifique est plus efficace que des nouvelles formes de structures pour intéresser les travailleurs. Le système de Taylor repose sur 5 principales propositions concernant l’organisation du travail qui sont remis en cause par l’entreprise Semco.

Le premier principe stipule que la recherche est la meilleure méthode pour réaliser une tâche par la détermination de temps et par l’encadrement soit la planification du travail et d’instructions écrites complètes. Suite au changement fondamental de la culture d’entreprise chez SEMCO, ^[1] il n’y a plus de rédaction de plan stratégique,  les employés n’ont plus de titre officiel, de bureaux fixes et de cartes d’affaires qui indique leur fonction au sein de l’entreprise. « Il est également possible que certains bureaux vifs et clairs soient vides car rien n’empêche les employés de passer un après-midi à la plage (Fisher, 2005), de travailler à la maison ou dans un café. » (Semler, 2004). Il n’existe pas de département des ressources humaines et de direction des services informatiques (Semler 2004).

Il n’y a pas d’objectifs écrits et il n’est pas demandé de faire approuver les budgets par un processus formel. SEMCO offre également à ses employés la possibilité de travailler d’où ils le veulent et sans horaires fixes tel qu’inscrit dans le manuel de survie. « Les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristiques de ses fonctions et ses activités, et selon ses préférences. Dans ce système,  il est reconnu que chacun travaille à une vitesse qui lui est propre et excelle à différentes fonctions dépendamment de l’heure de la journée. » (Pozzebon, 2008).

Le deuxième principe énonce que le recrutement d’un individu le plus apte à accomplir la tâche passe par une étude volontaire du caractère, tempérament et rendement de chaque ouvrier. Chez SEMCO, le processus d’embauche est volontaire et part du principe fondamental qu’un employé ne devrait pas s’impliquer dans quelque chose qu’il ne souhaite pas vraiment faire. « Quand vous voulez embaucher quelqu'un disons pour un poste de gestion, vous allez dans le système et vous publiez le fait que vous pensez avoir besoin de quelqu'un. Puis, un jour donné, disons le mercredi à 4 heures dans la salle de réunion 11, vous annoncez que vous allez en discuter avec quiconque est intéressé ».^[2] 

Lors de la réunion, les gens qui sont présent rédigent un canevas des caractéristiques de la personne à embaucher et des caractéristiques requises, puis une annone est placée dans un journal ou on fait appel à un chercheur de têtes.

Le troisième principe selon le Taylorisme, précise qu’il devrait y avoir un contrôle, un suivi et de la formation en permanence auprès du personnel. L’entreprise Brésilienne favorise plutôt 3 principes et valeurs  qui sont à la base de leur style managérial soit la démocratie, le partage de profit et d’information. Par le mot démocratie, Semler entend valoriser la sagesse des gens.

Tous les employés peuvent participer à la prise de décision et on les traite comme des adultes au travail. Le fait que les employés prennent en main le partage de profit les incite à mieux faire leur travail, car ils se sentent davantage impliqué et cela donne plus de sens au travail effectué. La transparence de l’information permet de mettre au courant les employés des solutions et pratiques à adoptées ou encore évitées. Chacun travaille à une vitesse qui lui est propre et excelle différentes fonctions dépendant de l’heure de la journée.

Le quatrième principe suggère que le salaire de l’employé devrait être proportionnel au rendement. Chez SEMCO, on laisse la liberté aux employés de déterminer de quelle façon ils préferent être rémunérer, soit quelle forme de salaire ils aimeraient recevoir. En effet, les travailleurs ont le choix entre 11 formes de rémunération ou encore une combinaison de ses formes. Les possibilités offertes varient du salaire fixe, bonus, commissions, royalties et jusqu’aux actions.

En plus de décider de la forme, ils ont un droit de regard sur le montant et un partage des profits est fait entre tous les employés de l’entreprise, et ce peu importe leur rôle.^[3] En général, SEMCO offre des salaires environ 10% de plus que les autres compagnies comparables et l’information sur les salaires est publique.

Le cinquième et dernier principe de Taylor dit qu’il devrait y avoir une séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui les conçoivent (bureaux) et ceux qui les exécutent (ateliers). La direction de SEMCO encourage les employés à simpliquer dans la gestion et à suggérer de nouvelles initiatives. On ecourage les idées innovatrices qui sortent de l’ordinaire. Les termes ressources humaines et employés ne sont pas utilisés par l’enterprise, on parle plutôt de «personnes».

La pyramide hiérarchique traditionnelle n’existe plus, on supprime les titres et les niveaux de commandements établis. Cette nouvelle stucture permet de modifier la nature des relations entre employés et dirigeants, de cette façon un associé ne sera jamais mis sous la responsabilité d’un autre.^[4]

De son côté, Fayol propose l’administration classique du travail à l’aide de 14 principes généraux : division du travail, autorité et responsabilité, discipline, unité de commandement, unité de direction, subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général, rémunération, degré de centralisation, hiérarchie, ordre, équité, stabilité du personnel, initiative et union du personnel. Il précise que ces principes ne sont pas rigides ni absolus et que leur nombre n’est pas limité.

Plusieurs de ses idées ne sont pas appliquées au sein de l’entreprise Brésilienne SEMCO tel que la stabilité du personnel. Cette dernière encourage les employés à changer régulièrement d’activités au travail, car une vision différente peut amener au développement de nouvelles compétences et renforcer les liens entre collègues. Les postes ne sont pas fixes et on assiste à une rotation du personnel. ^[5]

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