ADM1002 TN1

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Feuille d’identité

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Question 1

À la lecture du cas « Les Assurances Sécuriplus », on peut constater que cette société est organisée selon le principe de la division du travail. Selon Smith, le principe de la division du travail serait un moyen d’augmenter la productivité, « en simplifiant les tâches individuelles pour faciliter l’apprentissage ; en supprimant les temps morts liés au passage d’une tâche à une autre ; et en incitant chaque opérateur à introduire des innovations pour améliorer ses conditions de travail^[1] ».

Babbage y voyait « la possibilité de réduire la valeur économique du travail en le confiant à des personnes différentes^[2] », selon la tâche à exécuter et les qualifications du personnel.

La structure de la société Sécuriplus, possède trois divisions : la division vie (50% des revenus), la division industrielle (20% des revenus) et la division médicale (30% des revenus). « Chacune des ces divisions fonctionnait dans un environnement administratif […] bien différent de sorte qu’elles étaient gérées comme des entités virtuellement indépendantes. Chaque division avait sa propre direction, son équipe de vente, ses services administratifs […]^[3] ».

La division médicale de Sécuriplus se spécialise en traitement des réclamations médicales des bénéficiaires d’assurances collectives et son service se définit par le respect des échéanciers prévus au contrat. Les commis doivent suivre un cheminement séquentiel spécifique tout en respectant le temps alloué à chaque tâche. De cette manière les dirigeants de la division médicale comptent à augmenter la productivité des commis et diminuer la quantité des erreurs commises en supprimant le temps improductif.

On constate aussi que la société s’appuie sur les principes de l’organisation scientifique du travail de Taylor qui repose sur une double division du travail : une division verticale du travail où "la direction […] fait […] des règles, des lois et des formules" et les employés doivent exécuter la tâche en tant que telle, car "ils ne sont pas payés pour penser "; et une division horizontale du travail, la parcellarisation des tâches proprement dite^[4].

Le système de Taylor offre cinq propositions pour organiser le travail^[5] qu’on peut constater à l’analyse de l’organisation de travail chez Sécuriplus:

1. La recherche de la meilleure méthode pour réaliser la tâche :

La direction de Sécuriplus a défini très clairement les tâches des commis aux réclamations « Le processus de traitement des réclamations comprenait deux étapes : l’approbation de la validité de la réclamation […] et l’approbation du montant de la réclamation^[6] ».

1. Le recrutement de l’individu le plus apte à accomplir la tâche :

L’entreprise recrute  « des employés compétents, attentifs et bien informés^[7] », car le traitement des reclamations le demande.

1. La formation, le suivi et le contrôle permanents du personnel :

Le directeur du service des réclamations médicales M. Blanchette considère que la direction a « investi des milliers de dollars en formation interne et […] des cours de saisie et de traitement de données à l’extérieur […]^[8] ». M. Blanchette fait un suivi très serré auprès des commis du service « Il ne se passe pas une semaine sans que je n’aie à écrire à l’un ou l’autre des commis pour leur rappeler que leur travail laisse encore à désirer et qu’ils vont devoir s’améliorer ou partir^[9] ».

1. Un système de salaires proportionnel au rendement :

On ne possède pas de l’information concernant le système de rémunération chez Sécuriplus.

1. Séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent :

Lors qu’un des commis Olivier Le Scelleur propose à M. Blanchette de l’aide pour améliorer le processus de traitement des réclamations et pour pouvoir expliquer les erreurs commis auparavant, le directeur du service l’envoie se promener et envoie  « un autre mémo aux commis pour leur dire qu’il fallait augmenter la vitesse de traitement et éliminer les erreurs et que c’était tout ce qu’on leur demandait^[10] ».

Quéstion 2

Comme un talentueux gestionnaire Henry Fayol a su formuler 14 principes généreux d’administration qui ne sont pas en rien rigides ou absoluts, mais sont des guides pour ce que doit faire le chef d'entreprise.

1. La division du travail : on a vu dans la première question que la société l’assurance utilise la division du travail, par contre elle ne réussisse pas à diminuer le temps de traitement des réclamations médicales, ni à diminuer la quantité d’erreurs commises.
2. L’autorité et la responsabilité : « L’autorité, c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir^[11] ». Par contre, on peut distinguer « l’autorité statutaire, liée à la fonction, de l’autorité personnelle, « faite d’intelligence, de savoir, d’expérience, de valeur morale, etc.^[12] ». M. Blanchette  possède l’autorité découlant de son poste, donc il a la responsabilité des résultats de son service. Selon Fayol, il n’existe pas l’autorité sans responsabilité. M. Blanchette préfère par contre de cacher les mauvais résultats pour protéger sa réputation. « La direction ne serait pas exactement satisfaite de moi si une telle chose devait s’ébruiter…^[13] ».
3. La discipline : Selon Fayol, « la discipline, c’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité, […] les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre l’entreprise et ses agents^[14] ». Évidemment, au service des réclamations médicales tout va de travers et son directeur M. Blanchette n’est pas la capacité à y remédier. « Je me demande parfois si ces gens m’écoutent vraiment ^[15]». Toujours selon Fayol, « lorsqu’un défaut de discipline se manifeste […] la plupart du temps, le mal résulte de l’incapacité des chefs ^[16]».
4. L’unité de commandement : Au service des réclamations médicales touts les employés sont sous la direction de M. Blanchette qui les suis de près au quotidien. Ceci correspond au principe de l’unité de commandement du Fayol.
5. L’unité de direction : Il importe d’avoir un même but pour l’ensemble de l’entreprise. L'unicité de direction est un facteur essentiel pour concentrer les efforts et rendre harmonieuses les actions des employés. Chez Sécuriplus, les trois divisions travaillent indépendamment l’un de l’autre donc ce principe n’est pas respecté.
6. La subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général : M. Blanchette n’est pas un exemple d’un bon dirigeant qui met les intérêts du groupe avant de l’intérêt individuelle. Par exemple, dans la conversation avec Olivier Le Scelleur qui a proposé de l’aide à M. Blanchette en l’analyse des erreurs commises par les commis aux réclamations, ce dernier a préféré de les cacher des clients, ainsi que de ses supérieurs : « La direction ne serait pas exactement satisfaite de moi si une telle chose devait s’ébruiter […]^[17] ».
7. La rémunération : On ne possèdent pas d’information concernant le système de rémunération chez Sécuriplus.
8. Le degré de centralisation : Selon Fayol « […] tout ce qui diminue l’importance de ce rôle (rôle des subordonnées) est la centralisation^[18] ». C’est évident que M. Blanchette n’accorde pas d’importance au travail des employés. Il les traite comme des machines qui doivent exécuter une tâche avec la précision et dans un temps prescrit. « Alors, j’ai envoyé un autre mémo aux commis pour leur dire qu’il fallait augmenter la vitesse de traitement et éliminer les erreurs et que c’était tout ce qu’on leur demandait^[19] ». Sécuriplus correspond au principe de centralisation vu que toutes les décisions petites ou grandes se prennent par la direction.
9. La hiérarchie : la structure organisationnelle de Sécuriplus est hiérarchisée, les échelons du pouvoir sont bien définies, nonobstant la communication est plutôt unilatérale «  qui part de l’autorité supérieure […] » mais qui ne reçois pas des commentaires, ni des suggestions de la part des employés. Pourtant, la hiérarchie est un mécanisme nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise en vertu du besoin de transmission nécessaire de l’information^[20]. Vu les nombreuses plaintes portées par les clients auprès du service des réclamations concernant le temps de traitement trop long ou les erreurs, M. Blanchette mène des études pour répertorier les temps de traitement internes des réclamations ou encore pour mesurer et qualifier les causes et les types des erreurs. Pourtant, les commis ne seront pas informés des résultats des vérifications, évidemment, ils ne pourront pas améliorer la qualité de leurs travaux.
10. L’ordre : Fayol évoque l’ordre matériel (une place pour chaque chose et chaque chose à sa place) et de l’ordre social (une place pour chaque personne et chaque personne à sa place)^[21]. À propos de l’ordre social, on dirait que les commis du service des réclamations médicales ne sont pas à sa place, après 3 ans de services quelques uns ne comprennent pas encore le système. On ne peut pas affirmer si le problème concerne un manque des aptitudes ou tout simplement l’équipe n’a pas un supérieur approprié. Fayol constate que « seul une saine organisation et un bon recrutement permettent d’atteindre cet équilibre^[22] ».
11. L’équité : Pour que le personnel soit encouragé à apporter dans l’exercice de ses fonctions toute la bonne volonté et le dévouement dont il est capable, il faut qu’il soit traité avec bienveillance ; l’équité résulte de la bienveillance avec la justice^[23]. M. Blanchette traite son personnel mal, il est irrespectueux, direct avec eux et intolérant. Il considère une bonne stratégie de congédier quelques commis pour donner un exemple aux autres.
12. La stabilité du personnel : La situation au sein de l’équipe de M. Blanchette ne donne pa l’impression d’être stable. Vu que M. Blanchette considère son équipe facilement remplaçable le taux de roulement doit être élevé. Pourtant selon Fayol :  « La stabilité du personnel est un facteur de succès pour les entreprises ^[24]» étant donné que l'employé doit s'initier à une tâche et la maîtriser, un roulement élevé du personnel est coûteux et néfaste pour l'entreprise.
13. L’initiative : « Fayol considère que la liberté de proposer et la liberté d’exécuter sont des parties intégrantes de l’initiative ^[25]». L’initiative au sein de l’équipe de M. Blanchette n’est pas appréciée. Tant M. Le Scelleur, le commis du service, a été insulté pour proposer des solutions aux problèmes de productivité de l’équipe. « […] quand je voudrais l’entendre japper, je tirerais sur sa chaîne, mais qu’entre-temps, je voulais le voir devant son écran […] ^[26] ».
14. L’union du personnel : Selon Fayol « est obtenue grâce à l'unité de commandement et au développement des communications verbales plus rapides, plus claires et plus harmonieuses ^[27]». Par contre, M. Blanchette privilégie la communication écrite : « J’ai perdu le compte du nombre de mémos que j’ai envoyés à tous les commis…^[28] » qui alourdis les relations avec ses subordonnés.

Question 3

Le mouvement des relations humaines issu des travaux de E. Mayo, stipule que les bonnes relations au sein d’un équipe ont une influence primordiale sur la satisfaction globale de l’employé et sur sa productivité. « Le défi du gestionnaire est d’harmoniser l’organisation formelle du travail avec l’organisation informelle en utilisant un style de direction plus associatif ^[29] ». Il revient à la direction de montrer au personnel qu’il joue un rôle non-négligeable et de l’encourager à prendre de l’initiative. Un bon environnement permet aux employés de s’épanouir et de mieux s’intégrer à l’entreprise.

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