ADM 1012 TN2

Solutionner l’incident critique proposé sous forme de référentiel de consultation

Mise en situation

Martin termine actuellement son cours sur la gestion des changements à l’université. Face aux discours de son oncle, propriétaire d’une entreprise de quarante employés, spécialisée dans les produits biologiques pour l’entretien ménager dans la région de l’Abitibi, il souhaiterait avoir les arguments déterminant que la gestion du changement nécessite la considération de nombreux paramètres. Les petites et moyennes entreprises (PME) doivent, entre autres, faire face à la compétition, à la diversité du marché et aux coupures budgétaires. Elles sont donc sujettes à devoir faire des changements organisationnels. Martin doit donc intégrer les notions de contexte et de diagnostic des capacités de changement, la mise en œuvre du changement, les rôles des acteurs, la formation et le développement des compétences, le transfert de connaissances ainsi que sur la résistance qui peut s’opérer auprès des employés. Ce qui suit représente un référentiel de consultation qui lui permettrait d’appuyer son discours devant une personne souhaitant en savoir plus sur la gestion du changement ou qui a comme opinion que le changement peut se gérer de la même façon quelque soir le contexte.

Analyse du contexte

Le premier élément clé qui mène à la réussite du changement est l’analyse du contexte dans lequel le changement devra s’opérer. Ainsi, plusieurs paramètres sont à considérer :

• Déterminer le temps lors duquel le changement doit s’effectuer.
• Identifier les personnes et ce qui va être affecté par ce changement.
• Connaitre le niveau d’uniformité recherché.
• Définir si les compétences nécessaires à la réalisation de ce changement sont présentes.
• Identifier les ressources disponibles.
• Évaluer l’engagement et la conscience des acteurs.
• Localiser le pouvoir nécessaire pour la réalisation du changement.

L’utilisation de la méthode du Kaleidoscope, selon Balogun et Hailey^[1], permettra de répondre à ces questions et ainsi réaliser l’analyse du contexte, identifier les enjeux et construire la stratégie à employer.

La durée        

Tout d’abord, le laps de temps dont l’organisation dispose pour que le changement soit réalisé est à déterminer. Deux cas sont possibles :

• Une durée limitée : comme dans une situation de crise, le changement serait à court terme et nécessiterait un réalignement par une reconstruction explosive suivie d’une transformation à plus long terme si cela est possible. Un tel design augmente le degré d’engagement des acteurs, mais risque aussi de limiter les ressources pour un changement en profondeur, une transformation.
• Temps disponible pour une évolution : donne généralement des résultats plus intéressants à long terme. Il est toutefois plus difficile d’obtenir l’engagement des acteurs.

Il faut toutefois garder à l’esprit que la durée dépend également de l’attitude des parties prenantes.

L’ampleur

Puis, il faut ensuite évaluer dans quelle mesure le changement va opérer, en termes de profondeur et d’envergure. Cette évaluation permettra de connaitre le choix de design. En ce qui concerne la profondeur, le changement peut être un simple réalignement ou une transformation. Pour l’envergure, il faudra déterminer si toute l’organisation est concernée ou seulement une partie. Afin de répondre à ces questions, il est nécessaire de mesurer l’écart entre la situation actuelle et la situation souhaitée. Par conséquent, plus l’ampleur est large, plus il sera nécessaire de cibler les valeurs et les comportements.

Le degré de préservation

Définissant le capital qu’il est essentiel de maintenir et de préserver, le degré de préservation peut être évalué en effectuant un inventaire tant pour ce qui est tangible que pour ce qui est intangible dans le but d’identifier le capital essentiel et les atouts. Le style participatif est privilégié devant le style directif, si le réformateur souhaite conserver certains employés spécifiques. Mais si le délai de changement est restreint, le choix ira vers un style directif. Dans d’autres cas, il serait nécessaire de passer par le « désapprentissage » lorsque des traits de l’organisation pourraient représenter des handicaps.

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