ADM 1002 TN1

En 1776, A. Smith, défenseur de l’économie libérale, a publié un livre s’intitulant Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations. Dans cet ouvrage, Smith « vantait les mérites de la division du travail »^[1]. Après ses observations, Smith a pu constater qu’une division du travail permettait aux ouvriers de se spécialiser dans sa tâche, ce qui lui permettait d’augmenter son taux de productivité.

En 1911, ce fut au tour d’un ingénieur mécanique, Frederick W. Taylor, de publier un ouvrage s’intitulant Principles of Scientific Management. Dans cet ouvrage, Taylor aborde la nuisance du travail artisanal dans l’expansion d’une entreprise. Il élabore alors les principes de l’organisation scientifique du travail (OTS). La division du travail doit être clairement séparée entre la direction et les ouvriers, que nous pouvons appeler la division verticale. Il y a également une division horizontale à faire, c’est-à-dire que tous les employés ont leurs tâches spécialisées.

Dans notre cas, il est possible d’apercevoir une séparation verticale entre le directeur de la division médicale et les directeurs des différents services. Cela permet au directeur de la division médicale de se concentrer sur la gestion de haut niveau et de laisser les différents services se spécialiser dans la gestion de son secteur. Un organigramme de la division médicale est d’ailleurs présenté dans notre cas à la page 2. Il est alors très facile de voir la division verticale de ce service.

Pour ce qui est de la division horizontale, encore une fois, nous pouvons la constater aisément à l’aide du Cheminement des réclamations sur les médicaments se trouvant à la page 3 de notre cas. Chaque employé est attitré à un corps d’emploi et chaque corps d’emploi a ses propres tâches préétablies. Il n’y a donc pas de confusion entre les corps d’emploi et les employés peuvent ainsi se spécialiser dans leur domaine pour permettre d’augmenter leur rendement.

Les principes de l’OTS tels que pensés par Taylor sont bien présents au sein du service des réclamations/médicaments. Tout d’abord, il y « la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires »^[2], ce qui veut dire une analyse très pointue de toutes les étapes de travail. Une firme externe spécialisée dans ce type d’analyse a été engagée pour déterminer les activités inutiles et ainsi permettre de réduire les temps de traitement des réclamations. Il est d’ailleurs possible de constater à l’aide du tableau sur le Pourcentage du temps consacré à chaque activité par type de réclamations à la page 7 de notre cas qu’il y a beaucoup trop de temps consacré au classement.

Ensuite, « le recrutement de l’individu le plus apte à accomplir la tâche »^[3] est respecté puisque les employés sont placés selon leur intérêt et leurs compétences à l’aide de corps d’emploi.

Un autre principe de Taylor présent dans notre cas est la formation du personnel. Plusieurs formations ont été offertes aux commis aux réclamations pour permettre une bonne connaissance du nouveau système informatique par exemple.

Pour le quatrième principe, Taylor propose de mettre en place un système de salaires proportionnel au rendement à l’aide d’une analyse empirique du travail pour permettre d’établir « des normes de rendement et ce qu’on peut considérer comme une journée loyale de travail »^[4]. Une journée loyale a été calculée par le secteur marketing. Chez les concurrents, chaque employé traitait en moyenne 155 réclamations par jour tandis que les commis du service des réclamations/médicaments traitaient en moyenne 125 réclamations, donc bien en deçà de la moyenne des concurrents.

La séparation rigoureuse des tâches est le dernier principe de l’OTS. Cette séparation est, qui a été décrit plus haut à l’aide des séparations verticales et horizontales, très claire au sein du service. Un passage écrit par M. Blanchette confirme bien cette séparation : « Je fais mon travail de gestionnaire, il est à peu près temps qu’il [sic] fassent leur travail de commis ».^[5]

Il est possible également de constater les points faibles de l’OST au sein de la division médicale, concernant la « perception des travailleurs en tant qu’automates »^[6]. M. Blanchette semble trouver que la nature du travail des commis ne nécessite pas vraiment l’intelligence de ces derniers, mais seulement quelques analyses de données toutes simples. « Il s’agit d’aller chercher quelques renseignements dans un certain nombre de dossiers, de s’assurer que la réclamation est valide et de l’approuver le cas échéant. Il ne s’agit tout de même pas de faire de la neurochirurgie! »^[7]. Ce passage qui se trouve dans la déclaration de M. Blanchette concernant ses rapports avec les commis sous-entend la même chose que Ford lorsqu’il a dit que « l’individu le plus stupide peut se rendre à même d’exécuter [l’opération] en deux jours »^[8].

Avec toutes les démonstrations ci-dessus, il est donc possible d’affirmer que la division du travail est bien en place au sein du service des réclamations/médicaments.

Fayol, brillant ingénieur minier, est le principal investigateur de l’administration classique. À l’aide de son bagage professionnel, il a repéré quatorze principes généraux d’organisations afin de permettre « d’élaborer des structures génériques assurant une efficacité maximale »^[9].

Le principe de la division du travail est, comme démontré ci-haut dans le texte, très bien implanté au sein du service des réclamations/médicaments. Pour le prochain principe, l’autorité et la responsabilité, il n’est appliqué que partiellement. Fayol indique que cela « correspond au droit de donner des ordres et au pouvoir de les faire exécuter. […]; qu’il n’y a point d’autorité sans responsabilité, c’est-à-dire sans une sanction (récompense ou pénalité) des conséquences des actes) »^[10]. Dans notre cas, M. Blanchette respecte très bien la première partie de l’extrait, soit de donner des ordres. Par contre, il fait seulement des menaces aux employés sans appliquer de sanction : « … faute de quoi elle devra se chercher du travail ailleurs. […] tant pis s’il faut congédier chacun des commis du service pour y arriver! »^[11]. Il faudrait qu’il mette en exécution certaines sanctions afin de décourager le mauvais travail auprès des autres commis.

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