TD cas PSA Peugeot Citroën
TD : TD cas PSA Peugeot Citroën. Recherche parmi 300 000+ dissertationsPar ChristelleB • 2 Avril 2017 • TD • 292 Mots (2 Pages) • 1 132 Vues
Cas d’enteprise : PSA Peugot Citroen
PSA Peugeot Citroen réunit deux marques fortes avec une identité, une gamme de véhicules et une politique commerciale distinctes. Sa stratégie s’est construite autour de l’ambition forte d’arriver à une croissance régulière, profitable et largement internationalisée.
I – Analyse de la situation de l’entreprise
Opportunités Menaces
- Amélioration de la place à l’international par une offensive sur les marchés en croissance
- Meilleur rentabilité par un plan de compétitivité pour réduire les coûts
- Amélioration de l’outil industriel par le déploiement de nouvelles plateformes flexibles
- Poursuite de la globalisation : permet d’atteindre 42% des volumes globaux hors Europe en 2012 et forte performance en Chine avec une croissance de 32% en 2015
- L’euro faible
- La baisse des prix des matières première
- La bonne tenue du marché européen
- La hausse du yuan par rapport à l’euro qui permet des activités plus rentables en Chine. - La baisse de la croissance en Chine à 3% au lieu de 7% attendus
- La crise économique
- La concurrence
Une partie prenante est un acteur, individuel ou collectif, activement ou passivement concerné par une décision d’une entreprise, cela peut affectés positivement ou négativement l’entreprise.
Ici, les parties prenantes de PSA sont les salariés avec le projet DAEC qui permet d’affecter les salariés aux postes nécessaires à son développement suite à l’accord de compétitivité, ainsi que l’innovation qu’ils créent. Puis les clients qui avec leurs pouvoirs d’achat achètent des véhicules et permet à l’entreprise de réaliser son chiffres d’affaires.
La stratégie est un ensemble d’opérations coordonnées menées pour réaliser une finalité.
La stratégie de PSA Peugot Citroen est la stratégie délibérée car elle veut redresser la division automobile, de venir encore plus rentable, être plus compétitive et arriver à une croissance régulière, profitable et largement internationalisée.
II – Identification du problème de management
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