Stratégie de communication cas

Stratégie de communication

Stratégie globale de l'entreprise

Politique générale de l'entreprise

• Introduction

• Le management stratégique

• L'approche marketing

• Adéquation de l'offre et de la demande

Introduction

La politique générale ou corporate strategy :

USA 50’s

 Apprendre aux futurs cadres dirigeants à maximiser leurs actions et donc leurs profit.

Les modèles de politique globale :

• le modèle LCAG (du nom de leurs créateurs : Learnet, Christensen, Andrews et Guth),

• le modèle SWOT (Strength, weakness, opportunity et threat).

Le management stratégique

• Introduction

• Le diagnostic stratégique

• La décision stratégique

• Les budgets

• Le déploiement de la stratégie

Introduction

Le schéma suivant présente la démarche stratégique avec ses différentes étapes.

Le management stratégique comprend différentes actions et différents domaines qui sont les suivants :

 le diagnostic stratégique,

 les choix ou les décisions stratégiques

 le déploiement stratégique.

Le diagnostic stratégique

• Introduction

• Le diagnostic externe

• Le diagnostic interne

• Les autres analyses

Introduction

Le diagnostic repose sur une analyse à la fois interne et externe, confrontée à la fixation des objectifs de l'entreprise. C'est la première étape qui permet de lui donner des indications souhaitables (opportunités et menaces de son environnement). L'entreprise pourra ensuite les confronter à ses perspectives (forces, faiblesses, ressources, compétences...).

Le diagnostic externe

1 ers

Analyse de l’environnement de l’entreprise (quel facteur doit-elle maitriser ?)

 FCS / facteurs clés de

 Il s'agit, grâce à l'utilisation d'outils adaptés, d'évaluer les opportunités et les menaces que rencontre l'entreprise dans son environnement global ainsi que dans son environnement concurrentiel et sur son marché.

Méthode PESTEL (Politique – Réglementaire - Économique – Social - Technologique), qui classe les influences environnementales que connaît l'entreprise – au niveau global mais aussi sur chacun de ses domaines d'activité stratégique (DAS) – en six catégories :

1. Politique : stabilité du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce extérieur, système de protection sociale.

2. Économique : niveau de vie du pays, taux de chômage, taux d'inflation, taux d'intérêt.

3. Sociologique : caractéristiques démographiques, évolution des modes de vie, niveau d'éducation, attitude par rapport aux loisirs et au travail...

4. Technologique : dépenses globales pour la R&D, évolution des infrastructures (communication, transport), nouvelles découvertes et diffusion de ces découvertes.

5. Écologique : prise de conscience de la nécessaire protection de l'environnement, lois sur la protection de l'environnement, recyclage des déchets, consommation d'énergie.

6. Légale : droit du travail, normes d'hygiène et de sécurité, droit de la concurrence, droit de la propriété intellectuelle.

 repérer les composantes de l'environnement

 les hiérarchiser

 déterminer menace/opportunité.

 situer les diverses influences dans une dynamique d'ensemble

 dégager des tendances structurelles (tendance à la mondialisation des économies, tendance au développement technologique...).

 Le diagnostic externe permet de déterminer la capacité de l'entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement.

Le diagnostic interne

Analyser les différentes forces et faiblesses de l'entreprise à l'aide d'outils adaptés.

L'analyse de la chaîne de valeur

M. Porter en 1986.

La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales et de soutien) qui sont à l'origine de la création de valeur pour le client.

La chaîne de valeur selon Porter

Les activités principales sont celles « qu'impliquent la création matérielle et la vente du produit, son transport jusqu'au client et le service après-vente ». Selon M. Porter, elles sont au nombre de cinq : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la vente, et le service après-vente (SAV).

Les activités de soutien « viennent à l'appui des activités principales ». Ce sont les approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources humaines (GRH) et l'infrastructure de la firme.

M. Porter insiste sur l'importance des liaisons entre les activités pour la cohérence de la chaîne de valeur et la création de valeur. Il existe en effet des liaisons entre les activités principales (ex. : la livraison et l'installation d'un produit à la date prévue nécessitent une coordination entre la production, la logistique externe et le SAV) et les activités de soutien (ex. : les systèmes

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