Cours de management

Management

1.  Introduction.

        Le management est une notion globalisante et floue.

=> Gérer, organiser, diriger une entreprise à base de connaissance et de techniques.

Termes polysémique qui renvoie à 3 dimensions :

• Dynamique
• Humaine
• Dialectique (collaboratif)

Activités visant à obtenir des hommes un résultats collectif en leur donnant un but commun, des valeurs communes.

        Le management, c'est l'organisation et la stratégie d'une entreprise face à l'environnement.

3 perspectives du management :

• L'approche empirique de la fonction managériale (Henri FAYOL)

Pour qu'une organisation vive, une fonction doit assurer la coordination entre les composantes de l'entreprise. A TOUS LES NIVEAUX de la hiérarchie d’une entreprise, on retrouve une part de l’activité consacrée à des taches de management.

• L'approche descriptive des roles du manager (Henry MINTZBERG).

A tout les iveaux de la hiérarchie on a des fonctions de management.

Le role du manager étant :

Décisionnels : entrepreneur, régulateur, négociateur.

Interpersonnels : représentation, leadership (animateur), interface.

Informationnels : veille, diffusion, porte-parole.

• L‘approche méthodologique des processus de décision (Herbert A. SIMON).

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1. Les racines du management.

1. Le management à la recherche de principes universelles.

•  Division du travail… gains de productivité… mécanisation de la production… transfert travailcapital… baisse tendancielle des taux de profit… écroulement du capitalisme ? Non… stratégie… innovation…  

•  Division du travail… organisation du travail… administration des choses… management… bureaucratie… direction scientifique du travail… efficacité économique… mais anti-humanisme ?

1. L'école des relations humaines, où le retour du bon sens ?

•  Parle t’on d‘amélioration des conditions de travail… des modes de rémunération… des gains de productivité ? Non… plutot des interactions travailleurs/hiérarchie… de l‘intérêt de la direction pour le comportement des travailleurs… du contrôle social…  

•  Répugnance pour le travail… nécessité de contrôler (théorie « X »)… ou goût pour le travail… nécessité de ne pas démotiver (théorie «  Y  »)… engagement au travail… motivation… développement personnel…  

1. Le management à la recherche de l'excellence.

•  Recherche de fiabilité… de conformité… roue de Deming… économie de l’offre… mais mode de management onéreux…  

•  Fin des 30 glorieuses -> bataille pour la productivité, qualité/prix, amélioration, investissement immatériel,  management participatif, cercles de qualité, certification, processus transversaux, reengineering, management par la créativité ?

1. Le management des connaissances et de l'information.

•  Administration des choses… des hommes… de l’information… création de valeur ajoutée… tuyau et contenu… besoin cognitif…  

•  Knowledge management et TIC… «  nouvelle  » économie -> partager… s’étonner… comparer…

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1. 2/ Les paradoxes du management

1. CONTEXTE ET DIFFICULTÉS DU MANAGEMENT

• Une conjoncture anxiogène pour les salariés, peu propice à la mobilisation de la « ressource humaine »
• Un transfert de référentiel professionnel, de la culture de métier au « client roi »
• Un appel permanent à se mobiliser et à agir (plans stratégiques, programmes d’actions prioritaires, contrats d’objectifs…)

1. UNE CRITIQUE EN RÈGLE DE "L’IDÉOLOGIE GESTIONNAIRE"

« Dans les métiers de la recherche, du social et de la santé, on constate l’arrivée de "l’idéologie gestionnaire" qui, sous prétexte de rationalité et d’efficacité, fait perdre aux agents le sens de leur action. » (Vincent De Gaulejac)

• Montée de l’insignifiance des discours
• Perte du sens attribué au travail
• Perte de crédibilité de l’éthique managériale
• Contamination de la politique par la gestion

1. LE « PARLER CREUX SANS PEINE »

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1. LE TRAVAIL EST-IL FONDAMENTALEMENT DIFFÉRENT DU RESTE DE LA VIE ET DOIT-IL L’ÊTRE ?

1. Hypothèse la plus répandue :

• en échange d’un salaire, d’une sécurité relative et d’un certain prestige, les individus doivent se conformer à des règles strictes et surveiller leurs pensées, leur langage, leurs émotions et leurs actions.

• Votre temps est notre temps… L’habit fait le moine… Ne posez pas trop de questions, contentez-vous d’obéir… Contrôlez vos émotions… Relations personnelles prohibées… Conflit et compétition encouragés… Politesse et civilité ne sont pas de mise… Pour l’épanouissement, repassez…
• Disparition du travail à la pièce et émergence du salariat (divergence d’intérêts entre employeurs et employés) ?

1. LES MEILLEURES ORGANISATIONS ONT-ELLES LES MEILLEURS COLLABORATEURS ?

1.  Hypothèse la plus répandue :

• Les compétences, l’intelligence, les qualités physiques, les caractères et les tempéraments des individus sont si difficiles à changer que les actions des entreprises, dont leurs performances, reflètent essentiellement la somme des attributs des individus recrutés et fidélisés.

• Les meilleurs sont bien meilleurs que les autres… Les entreprises peuvent repérer les meilleurs… Les meilleurs attirent les meilleurs…
• Une « obsession » du talent individuel potentiellement dangereuse pour la santé de l’organisation ?

1. LES INCITATIONS FINANCIÈRES AMÉLIORENT-ELLES LES PERFORMANCES DE L’ENTREPRISE ?

1. Hypothèse la plus répandue :

• Les individus travaillent essentiellement pour des raisons pécuniaires et la motivation constituant le principal facteur de performance individuelle, les incitations financières représentent la motivation la plus puissante.

• Le triple pouvoir des incitations financières : motiver, mais pas toujours en bien… informer, mais parfois de manière brutale… attirer des talents, mais pas toujours ceux qu’on souhaite…
• Rémunération variable = disparités salariales = baisse de la performance ?

1. LA STRATÉGIE DÉTERMINE-T-ELLE VRAIMENT LE DESTIN DE L’ENTREPRISE ?

1. Hypothèse la plus répandue :

• Faire ce qu’il faut, même imparfaitement, est plus important que faire ce qu’il ne faut pas, même à la perfection.

• La stratégie, source de réussite… mais à quels coûts ?
• Quelles variables stratégiques expliquent véritablement la performance de l’entreprise ? - structure du secteur d’activité - style de management - compétences et ressources - …

1. CHANGER OU MOURIR ?

1. Hypothèse la plus répandue :

• Si vous ne vous améliorez pas constamment en créant de nouveaux produits, de nouveaux services et de nouveaux modèles économiques, votre entreprise mérite une mort rapide et certaine.

• Succès/échec du changement… Instaurer les « meilleures » pratiques… Le changement en vaut-il la peine ?
• Le changement doit-il être forcément difficile et long à mettre en œuvre ? De l’intérêt d’un changement rapide… « En réalité, les organisations sont en perpétuel changement. Quand les dirigeants parlent d’une résistance au changement, ils veulent dire que leurs collaborateurs ne font pas ce qu’ils attendent d’eux »

1. LES GRANDS LEADERS CONTRIBUENT-ILS VRAIMENT À LA PERFORMANCE DE LEUR ENTREPRISE?

1. Hypothèse la plus répandue :

• Les leaders ont le contrôle de leur organisation et doivent l’avoir.

• Les leaders font toute la différence… sauf quand ils ne la font pas ! La persistance à croire au pouvoir des leaders…
• Les leaders doivent-ils avoir le contrôle de leur organisation ? De la nécessité d’un leadership équilibré…

1. 3/ Les tendances du management

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1. CE QUI A DÉJÀ CHANGÉ…

• Globalisation (hyper-firmes (= délocalisés, etc), hypo-firmes (=petites structure localisés seulement à quelques endroits)).
• Révolution numérique (télétravail, community management, e-commerce, big data, cloud computing…) et impact des technologies de l’information (externalisation, chaîne logistique, dématérialisation…)
• Impératif de flexibilité :

• Etre flexibles, les entreprises pour leurs organisation cherche a gérer au mieux leurs ressources
• Gestion relation-clients: Gortex -> vetement pour respirer. La place du clients a évolué il participe à la création et la conception du produit.
• Developpement durable/soutenable -> changer les structures des entreprises.
• Processus : (80’s) : le management : Comment on fait ? Comment on résout les problèmes ?

• Gestion des compétences (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, employabilité, knowledge management…)

1. CE QUI A DÉJÀ CHANGÉ…

• Gestion de la relation client (communication directe, database marketing, one-to-one marketing…)
• Développement durable/soutenable (capital de réputation, performance globale, responsabilité sociale de l’entreprise…)
• Gestion par les processus (l’output comme conséquence et non objectif de la gestion du système de production)
• Management par projet (composition d’une équipe à durée de vie déterminée, davantage orientée vers les résultats que sur les moyens)
• Créativité (mindmapping)

1. CE QUI VA PROBABLEMENT CHANGER…

• Recherche de modèles de management alternatifs
• Naissance d’une opinion publique internationale
• Tendance à la pénalisation/judiciarisation de la société

• Un nouveau compromis social par une réforme de la gouvernance d’entreprise (refondation de la structure du pouvoir) Ceux à qui appartient l’entreprise, et ceux qui dirige. Mais souvent les entreprises ne sont pas aux dirigeants.

Objectifs du management : la managemet pour les actionnaires, on a trop concidéré ques a devait maximiser le profit des entreprises.

Objectif de pérénité.

Est-ce que le management peut etre utilisé pour autre chose ?

• L’absorption d’un choc démographique annoncé (remise en cause de la notion de carrière, place des anciens, organisation du travail, conditions de travail, avantages sociaux, prise en charge des contraintes personnelles…)

Plu de logique de production massive, il faut etre plus flexible. Il y a un applatissement quand on imagine la pyramide hiérarchique. Aujourd’hui il n’y a plu autant de décalage que auparavant.

Faire confiance à l’autonomie

Extenalisations : faire rappatriés ses entreprises de l’étrangers. Il n’est pas évident de faire de la qualité à l’étranger puis la distance fait des couts et du délais c’est moins intéréssant.

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