Loi sur la microfinance à Madagascar

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Gouvernance dans les institutions de microfinance : Contingence et apprentissage organisationnel

Cyrille ONOMO

Enseignant ESSEC Université de Douala

(VERSION PROVISOIRE)

Résumé

Ce travail ambitionne de montrer le rôle central des variables de contingence et d’apprentissage organisationnel pour la définition des modes de gouvernance efficaces dans les IMF. Il ressort ainsi que, la dépendance de l’IMF vis-à-vis des ressources,  la culture qui peut être nationale ou organisationnelle et  le stade de développement déterminent la gouvernance de ces entités. Par ailleurs, l’apprentissage organisationnel détermine la capacité des IMF à adapter leur gouvernance aux changements de leurs environnements et le choix d’une structure de gouvernance efficace. Cet apprentissage qui doit être individuel, de groupe, organisationnel et inter-organisationnel, peut être renforcé par la formation des dirigeants, des administrateurs et des acteurs de gouvernance de ces institutions sur les questions de gouvernance, et aussi par le développement des mécanismes de transmission de l’apprentissage individuel en apprentissage organisationnel. Une intégration de ces différents éléments dans la définition de la gouvernance d’une IMF peut renforcer  son efficacité  et  remédier à certaines crises observées en microfinance.

Introduction

La microfinance aujourd’hui, dans des contextes différents, est une véritable industrie financière. Elle offre une large gamme de services financiers et non financiers aux populations constituées en majorité des personnes démunies et pauvres (Helms, 2006). Elle est pour cela considérée comme un puissant instrument de lutte contre la pauvreté. Toutefois, ces dernières années dans divers pays, des institutions de microfinance (IMF) ont connu d’importantes crises^[1] qui s’expliquent par plusieurs facteurs relatifs à leurs environnements interne et externe. On retient les facteurs macroéconomiques relatifs à la dégradation de la conjoncture économique de l’environnement des IMF, et les facteurs internes. Parmi ces derniers facteurs, les insuffisances de gouvernance sont très prégnantes et constituent pour Pierret et Doligez (2005), le nœud gordien de la microfinance.

Plusieurs études ont abordé la gouvernance dans les IMF. Celles-ci ont été menées principalement par les consultants, les praticiens et les universitaires. Certains auteurs, en s’appuyant sur des cas d’institution, décrivent les pratiques de gouvernance et leurs conséquences sur les IMF (Labie, 2001, Sabana, 2006, Lapenu, 2002). D’autres analysent des relations entre la gouvernance et la performance des IMF (Hartarska, 2005, Mersland et Strom, 2007). Ils tentent d’expliquer la performance des IMF par la qualité de leur gouvernance. D’autres enfin ont défini un ensemble de principes de gouvernance, qui - lorsqu’ils seraient respectés par ces institutions - garantiraient l’efficacité de leurs systèmes de gouvernance (Rock et al, 1998, Campion et Frankiewicz, 1999, Lapenu et Pierret, 2005).

Cependant, les études sur les principes de gouvernance en microfinance ne mettent pas un fort accent sur les variables de contexte et les capacités des acteurs et des organisations de microfinance à acquérir des connaissances pour gérer des situations complexes. Pourtant, on ne peut pas totalement comprendre la discipline du dirigeant ou les relations de pouvoir entre les acteurs au sommet hiérarchique d’une IMF, en mésestimant les spécificités des environnements légal, culturel, économique….dans lesquels s’encastre cette institution. Par ailleurs, il faut tenir compte du processus d’acquisition et d’accumulation des connaissances qui permettent aux membres des IMF, de coconstruire des systèmes de gouvernance efficaces ou de mieux gérer des problèmes complexes de gouvernance.

Dans cette lancée, ce travail vise la compréhension de la gouvernance des IMF en s’appuyant respectivement sur les facteurs de contingence et d’apprentissage organisationnel de ces institutions. D’abord, il est effectué une analyse critique des principes de gouvernance des IMF.  Ensuite, il est montré que la prise en compte des variables de contexte peut améliorer la compréhension et la définition de la gouvernance d’une IMF. Enfin, la gouvernance d’une IMF peut être étudiée en se référant à l’histoire de l’institution qui se traduit par l’accumulation des connaissances à partir de l’expérimentation  et une meilleure gestion des problèmes de gouvernance rencontrés.

1. Les principes de gouvernance en microfinance : une critique du « one best way » dans les IMF.

Les principes de gouvernance en microfinance peuvent constituer un cadre pour guider l’action d’une IMF. L’universalité de ces principes est néanmoins discutable. Les contextes dans lesquels s’encastrent les IMF et leurs univers organisationnels sont différents. Une contextualisation de ces principes peut être nécessaire pour construire des systèmes de gouvernance efficaces dans ces institutions.

I.1- Quelques principes de gouvernance en microfinance

Dans le document « principes et pratiques de gouvernance en microfinance », Rock et al (1998) présentent des principes dont le respect par une IMF lui garantirait une gouvernance efficace. Ces auteurs définissent la gouvernance en microfinance comme « un processus par lequel le conseil d’administration, à travers la direction, aide l’institution à remplir sa mission et protège ses actifs au cours du temps ».  Dans cette perspective, le conseil d’administration vise la résolution des problèmes d’agence entre la direction de l’institution et les tiers. Ces tiers sont des actionnaires ou un nombre plus ou moins important de parties prenantes (Rock et al, 1998, p07). Ces principes portent principalement sur les normes de conduite des administrateurs des IMF, le niveau d’engagement du conseil d’administration, la relation entre le conseil d’administration et la direction, et la structure du conseil d’administration.

Pour définir une gouvernance qui permet de remplir la mission et de sauvegarder les actifs d’une IMF, les administrateurs doivent satisfaire les devoirs de diligence, de loyauté, de conformité et d’obéissance  (Rock et al, 1998 p08, Campion et Frankiewicz, 1999, p08). Le respect de ces devoirs évite de poser le problème d’agence entre les propriétaires de l’institution et les administrateurs. Les administrateurs seraient alors de bons intendants des propriétaires. Ceci peut paraitre paradoxale au regard de la théorie de l’agence qui soutient ces principes. Nonobstant ce paradoxe, le conseil d’administration dans la conduite de ses activités doit être actif ou mixte^[2]. Les conseils de validation, généralement passif vis-à-vis de la direction, sont à proscrire. Ils sont non efficaces parce que les administrateurs entérinent les décisions de la direction et des membres fondateurs. L’expérience d’Actuar Famiempresas présentée par Labie (2003), est un cas qui permet d’infirmer l’hypothèse d’efficacité des conseils d’administration de validation.

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