Chapitre 8: approche stratégique

CHAPITRE 8

LA DEMARCHE STRATEGIQUE

La stratégie consiste pour l’entreprise à fixer des objectifs et prendre des décisions à moyens long terme en tenant compte des différentes parties prenantes de l’entreprise (actionnaires, dirigeants, marchés clients, fournisseurs, salariés, banquiers…).

I – LA DECISION STRATEGIQUE

• Décision à moyen long terme

• Globale

• Cohérente avec le ou les métiers de l’entreprise, soit ses savoirs faire, sa finalité (RSE), son environnement, ses ressources

• Intégrant les intérêts des parties prenantes

II – LES ETAPES DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE, LE MODELE LCAG

III – LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

Définition : Il s’agit d’identifier dans les entreprises ayants différentes activités les DAS, sous ensembles d’activités homogènes pour définir la stratégie propre à chaque segment.

Critère de segmentation : technologies utilisées (vente en distributeur, sur Internet, …), type de client (professionnels, particuliers, urbains, ruraux, grands comptes…), type de besoin satisfait (téléphone mobile)…

!!! Il ne faut pas confondre la segmentation stratégique et la segmentation mercatique. Cette dernière consiste dans un DAS à identifier les différents types de clients, en les regroupant en groupe homogènes, c’est-à-dire présentant des caractéristiques identiques.

IV – LE DIAGNOSTIQUE EXTERNE

A – L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT, LA METHODE PESTEL

Cette méthode distingue un certain nombre de variables dans l’environnement des entreprises, qui peuvent être liées entre elles. Il s’agit pour l’entreprise de lister ces variables pour voir dans quelle mesure elles constituent une menace ou une opportunité pour son activité (voir shéma).

B – L’ANALYSE CONCURRENTIELLE DANS LE CADRE D’UN DAS, LE MODELE PORTER

M.PORTER dans les années 80 propose une analyse des forces concurrentielles en présence dans un DAS, secteur d’activité en distinguant 3 forces :

• Intensité de la concurrence directe

• Menace d’entrée de nouveaux concurrents

• Menace de produits de substitution

• Pouvoir de négociation des fournisseurs

• Pouvoir de négociation des clients

Il s’agit pour chacune d’entre elle de mesurer son intensité, de voir dans quelle mesure elle constitue une menace ou une opportunité.

Dans un DAS on peut identifier différents « groupe stratégique », selon Porter, soit des groupes d’entreprises ayant fait le même choix en matière stratégique. Il s’agit donc de savoir pour l’entreprise à quel groupe stratégique elle appartient afin d’identifier ses concurrents directs.

V – LE DIAGNOSTIQUE INTERNE

Pour réaliser son diagnostique interne, l’entreprise peut utiliser 3 outils proposés par différents auteurs :

A – L’APPROCHE PAR L’ANALYSE DES RESSOURCES ET COMPETENCES PROPOSEE PAR E. PENROSE

On distingue les ressources tangibles et intangibles. Les ressources tangibles regroupent les ressources financières, le capital technique, les ressources humaines (effectif, qualifications disponibles). Les ressources intangibles correspondent aux savoirs faire technologiques (brevets…), organisationnels, ou mercatiques de l’entreprise.

L’entreprise doit analyser son potentiel et identifier ses compétences distinctives ou avantages concurrentiels (on dit aussi compétitifs). Il s’agit de savoirs faire spécifiques, propres à l’entreprise, qui lui procurent un avantage par apport à ces concurrents. Les choix stratégiques doivent permettre de développer ces avantages.

Si l’entreprise présente des faiblesses elle doit tenter de les réduire par ses choix stratégiques.

B – L’APPROCHE PAR L’ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR DE PORTER

La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour le client. Il s’agit de distinguer les activités principales et de soutien.

Activités Principales

Logistique Interne Les matières premières et autres marchandises sont ici réceptionnées

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