La gestion de la formation

RIN 2013 | Conciliation emploi-famille et temps de travail

Travail noté 1

Série 1 de 3

La gestion de la formation et du développement des ressources humaines

Mota, Julie

Adresse : 1565 terrasse Pilon

Code postal : H7W 3H9

Adresse électronique : mota.julie@univ.teluq.ca

Nom de la personne tuteur: David Rolland

Date d’envoi : 28 avril 2020

Réservé à l’usage de la personne tutrice

Date de réception

Date de retour

Note

Question 1 (4 points)

Dans le chapitre 1 du manuel de base, Rivard et Lauzier (2013) affirment que la gestion du capital compétence d’une entreprise est une responsabilité partagée. Nommez ici les acteurs qui sont engagés dans le projet de formation pour le département de production. Ensuite, expliquez leurs intérêts et leurs rôles respectifs.

La responsabilité partagée :

La responsabilité partagée de la gestion du capital des compétences se décrit par l’implication active des différents acteurs au sein de l’organisation « Pour être efficace, la gestion du capital compétence de l’entreprise doit être prise en considération à tous les niveaux de l’organisation » (1). Le succès de la gestion du capital des compétences repose sur une responsabilité partagée qui ne peut être obtenue et maintenue que grâce à un effort collectif, des différents acteurs de l’organisation, particulièrement sur le plan de la formation.

Acteurs, intérêts et rôle respectifs :

Mme Bourgeois, propriétaire et fondatrice

Mme Bourgeois est propriétaire et fondatrice de l’entreprise. Elle occupe une place décisive en matière de responsabilités partagées. Son rôle premier est le contrôle et l’évaluation de la performance organisationnelle tout en assurant la santé financière de son entreprise. Elle doit également travailler au déploiement continuel de stratégie, afin d’occuper une place concurrentielle sur le marché « dois être également sensible aux nouvelles compétences et expertises qu’elle doit acquérir pour demeurer compétitive » (2). Elle doit encourager le développement des connaissances et des compétences de ses employés afin que ceux-ci aient l’expertise requise pour répondre aux besoins organisationnels et à ceux du marché « doit être sensible aux besoins de formation qui pourraient apparaître à la suite d’adoption d’une nouvelle orientation stratégique » (2). L’avenir de son organisation en dépend.

1. Rivard, Patrick, Lauzier, Martin (2013) La gestion de la formation et du développement des ressources humaines. p.20
2. Rivard, Patrick, Lauzier, Martin (2013) La gestion de la formation et du développement des ressources humaines. p.20

M. Frédérick Jacques, Responsable des ressources humaines

M. Frédérick Jacques est responsable des ressources humaines et est un pilier important au sein de l’organisation. Son rôle consiste à être un levier stratégique au sein de l’entreprise. Il doit assurer la coordination entre le plan stratégique et les compétences humaines disponibles dans l’organisation. Il a tout à gagner à rassembler ses membres pour adhérer à son mandat puisque toutes décisions ou programmes mis en place au sein d’une organisation passent inévitablement par le département des ressources humaines et influence les activités des employés « Une partie ou l’ensemble des employés de l’organisation se verront imposer de nouvelle façon de faire, ce qui implique presque invariablement un besoin de formation » (1). Il a la responsabilité de définir les exigences des postes, d’embaucher la main-d’œuvre qualifiée et de définir les besoins de formation. L’instauration de nouveaux procédés au sein de l’organisation demande le développement d’une stratégie de formation et de s’assurer que les connaissances requises à la réalisation des activités soient offertes à tous.

Les chefs de département

Les chefs des départements sont des ressources clés de l’entreprise en matière de gestion des compétences. Ils ont le mandat d’assurer que les ressources sont suffisantes pour mettre en œuvre le plan stratégique de l’entreprise. Ils doivent également soutenir et encadrer le personnel dans le développement de leur compétence en s’assurant  que les employés aient les connaissances et compétences requises pour la réalisation de leur travail  « Ces derniers doivent sentir qu’ils ont toutes les compétences nécessaires pour accomplir le travail qu’on attend d’eux » (2). Ils constituent le canal de communication entre les dirigeants, le département des ressources humaines et les employés en raison de leur proximité. Lorsque les chefs de département observent des déficiences au processus de travail et qu’une formation est requise, ils doivent prendre les dispositions nécessaires afin de corriger la situation. Ils ont la responsabilité « de veiller au développement des compétences de leurs employés …leurs responsabilités incluent l’identification des besoins de formation de leur employé, ainsi que le soutien au transfert des apprentissages » (2).

1. Rivard, Patrick, Lauzier, Martin (2013) La gestion de la formation et du développement des ressources humaines. p.21
2. Rivard, Patrick, Lauzier, Martin (2013) La gestion de la formation et du développement des ressources humaines. p.21

Les cadres intermédiaires doivent voir au contenu de la formation afin que celle-ci réponde bien aux besoins ciblés et que le transfert des connaissances s’effectue adéquatement dans les opérations quotidiennes.

Les employés

Les employés sont au premier plan en matière de gestion du capital des compétences. Ceux-ci ont d’une part la responsabilité personnelle et professionnelle d’être déterminés à acquérir les connaissances et habiletés nécessaires, pour mener à bien le plan stratégique de l’entreprise. Ils doivent prendre les dispositions requises pour parfaire leur expertise. Ils ont une responsabilité de chercher les possibilités de formation « doivent prendre des initiatives pour acquérir les connaissances et les habiletés dont ils ont besoin pour assurer la pleine réalisation de leurs activités de travail » (1). Ils ont également la responsabilité de promouvoir un milieu de travail coopératif d’offrir le support nécessaire à leur confrère de travail, par leur collaboration, par de l’accompagnement et par de la formation « ils peuvent aussi être appelés à jouer un rôle direct dans la formation, que cela soit en étant appelé à agir comme expert de contenu, comme concepteur, comme compagnon voire comme formateur auprès de leurs collègues » (2). 

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