Les grands choix strategiques

LES GRANDS CHOIX STRATEGIQUES

INTRODUCTION : CROISSANCE INTERNE ou CROISSANCE EXTERNE ?

1 DEFINITION

CROISSANCE INTERNE : résultat du développement propre de l'entreprise.

CROISSANCE EXTERNE : apport extérieur de richesses par rachat de la totalité ou d'une partie importante d'actifs d'autres entreprises, juridiquement autonome.

(OPA / OPE) / (Fusion / Absorption / Scission)

2 AVANTAGES RECHERCHES DE LA CROISSANCE :

Economies d'échelles

Economies d'apprentissage

3 RISQUES  DE LA CROISSANCE:

S'éloigner de son métier originel

Accroître dangereusement les coûts organisationnels

Risque d'insolvabilité si le FdR augmente moins vite que le BFR

Endettement en hausse afin de financer les acquisitions

I LA STRATEGIE DE SPECIALISATION

A DEFINITION

Il faut se focaliser sur ce que l'on fait de mieux et ne pas se disperser avec le risque de mal faire.

Elle peut conduire à renoncer à ce que l'on fait bien.

B INTERETS

C RISQUES DE LA SPECIALISATION

le secteur d'activité sur lequel l'entreprise s'est spécialisée connaît un ralentissement de croissance

les barrières à la sortie de tel ou tel secteur seront d'autant plus élevées que d'importants investissements auront été réalisés sur l'outil de production pour l'orienter vers la logique de spécialisation.

II L'INTEGRATION VERTICALE

A DEFINITION

L'intégration verticale correspond à une prise de contrôle dans une même filière d'activité grâce à l'acquisition d'un fournisseur ou d'un client. Dans le premier cas, on parle d'intégration amont, dans le second, d'intégration aval.

B INTERETS

L'objectif stratégique est de maîtriser à la fois ses approvisionnements et ses débouchés : attaquer le premier afin d'éviter l'encerclement

«Internaliser » des transactions auparavant marchandes (théorie des coûts de transaction, développée par O.Williamson (1975) à la suite de R.H.Coase (1937)).

meilleure maîtrise de la qualité (en amont, celle des composants; en aval, celle du service au client), et plus grande attention aux anticipations des clients évitant les sur-stockages ou les ruptures de stock

C DANGERS DE L'INTEGRATION

risques organisationnels liés à l'augmentation de la taille de la firme (tels le manque de souplesse dans la gestion, l'obligation de mise en place de procédures de contrôle de gestion, le développement d'une compétition interne entre services...)

S'éloigner de sa mission originelle, voire de ne plus maîtriser le métier de base qui a fait son succès et lui a permis d'accueillir en son sein d'autres métiers.

III LA DIVERSIFICATION

A DEFINITION

Si, une entreprise réalise moins de 70% de son CA à partir d''une activité stratégique, elle a adopté une stratégie de diversification

Fausse ou vraie diversification ?

PRODUITS

MISSIONS ACTUELS NOUVEAUX

ACTUELLES

EXPANSION

Pénétration de marché

Développement des produits

NOUVELLES

Extension du marché

DIVERSIFICATION

Source : d'après I.Ansoff (1965)

B INTERETS de la diversification

C'est parce qu'elle est prometteuse que la diversification est risquée : développer une nouvelle activité peut constituer une « porte de sortie » pour des entreprises travaillant sur des secteurs en déclin

« ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier »

synergies entre diverses activités menées de front

C DANGERS DE LA DIVERSIFICATION

Les « vraies » diversifications sont porteuses de risques pour l'entreprise, car elles l'éloignent de ses missions et produits originels.

difficulté à pouvoir tout mener de front,

la nécessité du contrôle de gestion,

le risque de dilution de l'attention portée à chaque activité,

la difficulté de contrôler la présence de l'entreprise sur de multiples marchés étrangers.

D TYPES DE DIVERSIFICATIONS

En termes de couple

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