Les choix stratégiques

Les choix stratégiques

Les choix stratégiques concernent les décisions qui orientent l’avenir d’une organisation et la

manière dont elle doit répondre aux nombreuses pressions et influences identifiées dans la

partie précédente.

1. La stratégie au niveau de l’entreprise

1. Le portefeuille d’activités

Nous allons nous intéresser à la nature et à la diversité du portefeuille d’activités, selon la

logique de groupe retenue. De nombreux outils ont été développés pour aider les managers à

sélectionner quels domaines d’activités il convient de conserver à l’intérieur d’un portefeuille.

Chacun de ces outils donne plus ou moins d’importance à l’un ou l’autre de trois critères

fondamentaux :

L’équilibre du portefeuille

L’attrait des DAS en termes de génération de pro fit ou de potentiel de croissance

Le degré de compatibilité entre les DAS notamment en termes d’exploitation de

synergies.

1) La matrice BCG - Boston Consulting Group (années 60).

Deux axes : part de marché relative du DAS et taux de croissance du marché.

Elevée Faible

Elevée Etoile Dilemme

Faible Vaches à lait Poids mort

Etoile : domaine d’activité leader sur un marché en croissance. Il faut généralement investir

lourdement pour obtenir et conserver cette position, mais les gains d’expérience générés par

Part de marché relative

Croissance du

marché

des volumes supérieurs impliquent que les coûts décroissent plus rapidement que ceux des

concurrents.

Dilemme : domaine d’activité suiveur sur un marché en croissance. On peut tenter d’investir

massivement pour accroître la part de marché afin d’obtenir une étoile, mais il n’est pas

certain que cette politique porte ses fruits avant que la marché n’atteigne sa phase de maturité.

Vache à lait : domaine d’activité leader sur un marché mature. Etant donné que la croissance

est faible et que les conditions de marché sont stables, le besoin d’investissement est

généralement limité. Par ailleurs, les volumes supérieurs à ceux de la concurrence permettant

d’obtenir des coûts inférieurs et donc des marges plus élevées.

Poids mort : domaine d’activité suiveur sur un marché statique ou en déclin, ce qui constitue

la pire des situations, pouvant mener à une consommation disproportionnée de temps et de

ressources.

Notion d’équilibre de portefeuille :

Lorsque l’objectif de l’entreprise est la croissance élevée des profits et qu’elle est disposée à

investir en conséquence, il est pertinent d’avoir avant tout des étoiles et des dilemmes.

Réciproquement, lorsqu’on cherche des gains stables et peu risqués, mieux vaut se concentrer

sur des vaches à lait.

Limitations intrinsèques et hypothèses restrictives :

Que signifient pratiquement « croissance élevée » ou part de « marché faible » pour un

DAS donné ? Suivant la réponse fournie, on peut obtenir par exemple une vache à lait

ou un poids mort.

Part de marché relative : si l’effet d’expérience est faible ou insuffisant, le leader peut

être moins rentable que ses suiveurs auquel cas la distinction entre étoile et dilemme

perd toute signification. Le modèle est applicable dans des industries où l’effet

d’expérience est important. Il n’est pas applicable dans des industries où les

concurrents s’appuient sur des positionnements différents plutôt que sur une réduction

des coûts via une augmentation du volume : oui pour sidérurgie ou des composants

électroniques, non pour des entreprises de luxe, cabinets de conseil, institutions

d’enseignement.

2) La matrice attraits/atouts (matrice McKinsey)

Elle positionne chacun des DAS selon l’attrait de leur marché et les atouts concurrentiels de

l’entreprise sur ce marché.

Indicateurs des atouts de l’entreprise par rapport aux

concurrents

Indicateurs des attraits du marché

Part de marché

Force de vente

Marketing

R&D

Produ ction

Distribution

Ressources financières

Compétences managériales

Position concurrentielle (image, largeur de gamme de

produits, de qualité, de fiabilité, de services après -vente)

Taille du marché

Taux de croissance du marché

Saisonnalité

Stru cture de la concu rrence

Barrières

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