Le processus de fusion et acquisition chez M&A

Section 3 : Le processus de fusion et acquisition

« Le processus est de la plus haute importance, car il contribue énormément au sucée de la M&A et permet maitriser et de veiller au bon déroulement de l'opération.

Bien que chaque transaction de M&A soit unique, ce processus de dix étapes constitue un model pour l'ensemble des opérations de fusions et acquisitions »6.

Nous allons dans ce qui suit présenter par ordre chronologique les dix étapes de ce processus qui sont :

1- Le développement de la stratégie de M&A

2- L'identification et le choix des cibles potentiels de M&A

3- L'identification des facteurs clés et l'entré en contact avec les cibles

4- La structuration de la transaction

5- Le processus de diligence

6- L'évaluation des risques

7- La négociation de la transaction

8- La discussion de la structure financière

9- La fermeture de la transaction

10- La mise en application de l'intégration

3-1 Le développement de la stratégie de M&A

La première considération en développant la stratégie de M&A est de décider si une acquisition ou même une fusion est une stratégie appropriée pour la croissance.

Il faux établir une stratégie de M&A compatible à la mission, aux buts, et aux besoins globaux de l'organisation et de se développer par des combinaisons d'affaires.

La stratégie de M&A devrait clairement définir les objectifs financiers, les critères d'acquisition et le budget d'acquisition.

Les objectifs financiers comprenant le prix d'achat doivent varier selon les caractéristiques uniques de la cible et de son industrie.

Les critères d'acquisitions devraient spécifier les objectifs de l'acquisition qui sont:

a) La diversification des produits, des services, et du risque relatif aux affaires.

b) L'expansion de la part de marché en acquérant les concurrents.

6 STEVEN M. BRAGG : MERGERS &ACQUISITIONS A Condensed Practitioner's Guide

c) L'intégration verticale en acquérant les fournisseurs et les distributeurs.

d) Le budget d'acquisition doit spécifier les qualifications, les talents et le plan de gestions

Pour l'intégration après l'acquisition, le profit du risque de la gestion (par exemple une cible une cible a haut risque mais avec un plus grand potentiel pour des rendements élevés contre la profitabilité a faible risque pour des rendements inferieurs), et les cash-flows requis comprenant la méthode de financement du prix d'achat (par exemple : dettes, capitaux propres, ou une combinaison des deux).

La stratégie de M&A devrait également spécifier les types de conseillers financiers et intermédiaires requis pour des consultations de M &A incluent :

Les comptables, les mandataires, les courtiers d'affaires, les banquiers commerciaux), et les consultants spécialisés en M&A.

3-2 L'identification et le choix des cibles potentiels de M&A

L'identification et le choix des cibles d'acquisition devraient être faits selon les critères établis d'acquisition. La première étape consiste à rechercher des cibles est de choisir l'industrie ou celles que l'acquéreur souhaite considérer.

Celle ci peut être l'industrie dans laquelle l'acquéreur a l'expérience d'affaires avec l'intention d'acquérir les concurrents, les fournisseurs, ou les clients potentiels. L'autre approche est de considérer les autres industries qui ont une croissance potentielle.

Les critères de l'acquisition de l'acquéreur, les forces, et l'expérience devraient être assorties avec les caractéristiques particulières de l'industrie considérée.

La deuxième considération consiste dans le choix de cible sa taille et son prix. La stratégie d'acquisition devrait spécifier le prix minimum et maximum que l'acquéreur peut disposer et à payer la cible. La recherche des cibles potentielles peut être manipulé de plusieurs manières, à travers :

Les intermédiaires, les contacts personnels, les sources de référence professionnelles telles que des avocats, des banquiers, des comptables, priseurs, des contacts ou des publications d'affaires ou de M & A.

Le procédé de dépistage doit être basé dessus des critères de ciblages incorporant : le marketing, la production, le financement, et la gestion.

3-3 L'identification des facteurs clés et l'entrée en contact avec les cibles

Une fois qu'un groupe de candidats potentiels a été soigneusement choisi, ils doivent être contactés et présentés avec une gamme des prix afin de créer une concurrence des prix et maximiser la valeur d'actionnaire.

Les candidats potentiels sont choisis par identification et a travers un nombre de critères clés et des facteurs uniques à l'acquéreur tel que l'industrie, l'endroit, le marketing, les produits, la gestion, la taille, le revenu potentiel, et les résultats de l'opération.

L'acquéreur doit s'assurer que ces candidats sont véritablement intéressés à s'engager dans la fusion ou dans la discussion sur la vente.

L'échelle de prix présentée aux candidats potentiels est typiquement basée sur la capacité de l'acquéreur à réduire les dépenses de fonctionnement d'exploitation des candidats par la réduction de taille, qui peut engendrer un risque significatif aux employés et a la gestion des candidats.

Ce processus devrait aider l'acquéreur en choisissant la cible appropriée et qui répond aux critères établis de l'acquisition et assure que son évaluation initiale adapte les critères précédemment définis.

3-4 La structuration de la transaction

Structurer la transaction d'acquisition commence par prévoir la réunion initiale

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