L'avantage Concurrentiel

Dans un environnement très concurrentiel, l'organisation assure sa survie par sa capacité à s'adapter (flexibilité), mais aussi à faire face à la concurrence (compétitivité). On dit alors que, pour être compétitive, l'organisation doit développer des avantages concurrentiels par rapport aux autres.

1. Qu'est-ce qu'un avantage concurrentiel ?

• Une organisation dispose d'un avantage concurrentiel lorsqu'elle possède un ensemble d'éléments qui lui permettent de se distinguer de la concurrence.

L'avantage concurrentiel est mis en évidence à l'issue du diagnostic stratégique réalisé par l'organisation. Il est constitué d'atouts : les compétences stratégiques et les facteurs clés de succès (FCS) ou facteurs clés de réussite (FCR).

• Les compétences stratégiques dépendent des ressources humaines, c'est-à-dire de l'ensemble des connaissances et des savoir-faire des salariés, combinés au mieux. C'est la recherche permanente de la meilleure combinaison qui procure à l'organisation un avantage concurrentiel.

• Les facteurs clés de succès permettent d'assurer la réussite d'une organisation. Ce sont des caractéristiques organisationnelles et technologiques liées à l'offre de l'organisation. On peut citer, par exemple, la diminution des coûts, l'image donnée par l'entreprise, les technologies spécifiques utilisées, les capacités financières, etc.

2. Comment identifier les facteurs clés de succès et les compétences stratégiques ?

• Des théoriciens ont mis en place des outils de gestion permettant de dégager rapidement les facteurs clés de succès et les compétences stratégiques d'une organisation. Ces outils ont pour vocation d'aider les managers dans leur démarche. Le concept de chaîne de valeur, mis en évidence par M. Porter, permet de déterminer quelles sont les activités d'une organisation qui dégagent le plus de valeur. Il s'agit de distinguer les activités principales, indispensables à la production des biens et services, et les activités de soutien.

M. Porter met l'accent sur cinq activités principales :

la logistique interne,

la production,

la logistique externe,

le marketing,

les services.

Ces activités reposent sur quatre fonctions support :

l'infrastructure de l'organisation,

la gestion des ressources humaines,

le développement technologique,

les approvisionnements.

Après avoir distingué les activités indispensables et les activités accessoires, l'entreprise est en mesure d'éliminer le superflu et de se concentrer sur la mise en place d'options créatrices de valeur, telles que la sécurité, l'originalité du produit, etc. La chaîne de valeur est également très utile pour analyser la stratégie des concurrents car elle permet de révéler les sources de compétitivité des autres organisations.

• Un autre outil est le benchmarking. C'est un terme anglo-saxon difficile à traduire. Deux auteurs en mercatique, J. Lendrevie et D. Lindon l'ont traduit par « étalonnage concurrentiel ». Le benchmarking consiste à observer les pratiques des concurrents qui sont considérés comme une référence dans leur domaine et à transposer ces pratiques (sans les copier) dans sa propre organisation. L'entreprise Rank Xerox reste une référence en matière de benchmarking puisque c'est grâce à cette technique qu'elle a su reconquérir son marché dans les années 1980.

3. Quelle est l'origine des avantages concurrentiels ?

• La maîtrise des nouvelles technologies se révèle être une des sources des avantages concurrentiels. Aujourd'hui, les mutations technologiques sont très rapides et l'organisation qui maîtrise la première une nouvelle technologie bénéficie sans aucun doute d'un avantage concurrentiel.

En effet, elle peut ainsi proposer de nouveaux biens et services et attirer une nouvelle clientèle ou fidéliser la clientèle existante, le tout sans risquer de supporter un portefeuille de produits obsolètes.

• Les avantages concurrentiels dépendent également de l'offre de produits. En effet, l'entreprise doit être à l'écoute de ses clients et leur proposer un produit adapté à leurs besoins. Le consommateur est un « caméléon » dont les envies changent très rapidement. L'entreprise qui veut être la meilleure doit pouvoir anticiper ces changements. Pour cela, elle peut par exemple mettre en place un système de veille qui lui permettra de se tenir au courant avant les autres des tendances de consommation, des habitudes d'achat, etc.

• Une bonne maîtrise du cycle de vie du produit est également déterminante. La vie d'un produit se déroule en cinq phases :

le lancement durant lequel le produit est le plus fragile,

le développement ou la croissance,

la maturité, phase où le produit est le plus rentable,

enfin, le déclin.

L'organisation doit adapter sa stratégie en fonction de ce cycle et et s'assurer qu'elle dispose bien de produits dans chaque phase. Les produits les plus rentables permettent de financer le lancement d'autres produits

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