L’économie-management face à l'humanisme: entre l'employé ressource et l’employé partenaire

L’économie-management face à l'humanisme : entre l'employé ressource et l’employé partenaire

Dans ce chapitre, l’auteur pose la question de la place que l'on accorde à l'être humain dans ces théories managériales, récentes et moins récentes.

Il est assez aisé de constater que la plupart des vogues récentes en management, que l'on peut regrouper sous la bannière des « suites de l'excellence », sont, pour l'essentiel, une façon ou une autre de combiner des éléments de culture d'entreprise et des éléments de gestion par la qualité totale.

Autour de ces thèmes se greffent, accessoirement, des considérations d'écologie, d'éthique, ou de spiritualité, mais surtout, des propositions de modes de gestion visant la cohésion, la complicité, l'esprit d'initiative et la créativité à tous les niveaux. Et ceci se ferait, proclame-t-on, par la revalorisation du capital humain, que l'on dit « capital le plus précieux » de l'organisation.

L’auteur montre que de bien grandes et toujours plus irréductibles contradictions planent au-dessus de nos organisations contemporaines, qui tentent d'accommoder des idées et des impératifs contraires.

Que veut dire précisément ce « plus humain » ? Quelle sorte d'humanisme a-t-on là ? Peut-on concilier humanisme et idéologie de la rentabilité maximale ?

Quel est cet homme que l'on veut valoriser, libérer, acculturer à la performance aussi volontaire que soutenue ? À qui l'on veut (re)donner du sens dans son lieu de travail ? Que l'on veut reconnaître ? Avec qui l'on veut partager les objectifs, que l'on veut traiter avec éthique ?

Cela n'a pas empêché le management et ses théories de s'atteler intensément à la tâche d'élaborer des techniques et des instruments qui aideraient à faire faire toujours plus et plus vite à l'usine ou au bureau.

Le problème principal qui se pose au management et à ses théoriciens dans un tel contexte est de trouver les moyens de motiver et d'intéresser les personnes à effectuer un travail qu'on s'est évertué (par la spécialisation, la division du travail et le souci du moindre coût) à rendre de plus en plus inintéressant et vide de sens.

Il devient inévitable de chercher comment ouvrir la voie à une conception et à une pratique managériales qui permettent chez l'employé l'éclosion du désir d'adhérer aux objectifs de l'entreprise, de mobiliser son intelligence pour son travail.

Comment concevoir une telle pratique si on ne remet pas en cause, radicalement, ce qui semble en avoir été jusque-là l'obstacle majeur : la conception (et le traitement) de l'être humain au travail comme un instrument de production, comme — à travers un psychologisme béhavioriste étroit — une sorte de « mécanique à besoins », comme un être de maximisation égoïste et soi-disant rationnelle de ses gains, comme une ressource qu'il faut rentabiliser et surveiller, comme un coût qu'il faut contrôler et minimiser ?

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