Etude de cas: le groupe Club Med

Table des matières

I. CHAPITRE I : introduction 3

1. A quoi sert une entreprise ? 3

i. Vision processus/financière 3

ii. Effet taille : indicateur de performance 4

iii. Corrélation entre la performance réelle et boursière de l’entreprise 4

2. Base du développement et stratégie d’une entreprise 4

iv. Le métier de l’entreprise 4

v. Le mythe fondateur de l’entreprise 5

vi. La culture de l’entreprise 5

3. Etude de cas Club Med 5

vii. Situation initial 5

viii. Historique 5

4. Étude de cas n°2 : Accor 7

a. Historique Accor 7

b. Stratégie de croissance d’Accor 7

c. Accor peut – il sauver Club Med ? 8

II. CHAPITRE II : stratégie d’entreprise 8

1. Architecture de la stratégie d’entreprise 8

a. Le mythe fondateur 8

b. Les composantes de la culture d’entreprises 8

2. Les possibilités stratégiques offertes à l’entreprise 14

a. Les possibilités stratégiques 14

b. Le métier de l’entreprise 14

c. La valeur du métier 15

3. Le cycle de vie du métier 15

a. Graphiques 15

b. 6 phases du cycle de vie du métier 16

4. Un ou plusieurs métiers ? 20

a. Typologie avec 3 variables 20

b. Typologie avec 9 variables : 21

III. CHAPITRE III : fusions et acquisitions (OPA) 22

1. Principe et caractéristiques 22

2. Cas n°1 : 2 acteurs, cotés en bourse 23

3. Jeu à trois acteurs 24

4. Comment savoir si une OPA est opéable ou pas ? 25

5. Motivation théorique menant à la fusion 25

6. Etude de cas : Lagardère – Doctissimo, OPA amicale 25

a. Processus de création de valeur suite à une OPA 26

7. Etude de cas : Solvay – Rhodia 27

8. Motivation menant aux fusions 28

9. Les différentes phases du cadre législatif lié aux OPA 29

10. Le cas de la société générale de Belgique (SGB) 29

11. Les 17 conditions de succès des OPA 31

a. Théorie de l’agence 35

b. Théorie de l’enracinement 36

12. Etude de cas : Arcelor–Dofasco–Thyssen–Mittal : consolidation du secteur de l’acier 37

a. Description des entreprises 37

b. L’OPA de Mittal sur Arcelor est-elle une bonne chose ? 38

c. Les mécanismes de protection contre les OPA hostiles 40

IV. CHAPITRE IV : le management de crise 41

1. Symptômes de la crise 41

2. Cause de la crise 42

a. Problèmes exogènes 42

a. Problèmes endogènes 42

3. Traitement de la crise 43

4. Etude de cas : Puma 43

a. Historique de l’entreprise 43

b. Symptômes de la crise de Puma 44

c. Causes de la crise de Puma 44

d. Traitement de la crise de Puma 44

e. Comment l’entreprise est-elle sortie de la crise ? 45

Management II

CHAPITRE I : introduction

Le management est une matière au confluent de la finance, de la comptabilité et de la stratégie de l’entreprise.

Une entreprise est une communauté d’individus en contact et en conflit avec d’autres communautés.

A quoi sert une entreprise ?

Vision processus/financière

Deux visions sont envisageables : la vision processus et la vision financière

Vision processus : l’entreprise est un objet qui transforme des inputs en outputs au sein d’un processus productif en y ajoutant de la valeur. Les fournisseurs vendent les inputs à l’entreprise et l’entreprise vend les outputs aux clients. Ces derniers sont des clients finaux ou intermédiaires (ex : Arcelor vend de l’acier à Renault) ;

Vision financière : l’entreprise est considérée comme un objet, avec un objectif central (max CF) qui va motiver toutes les décisions stratégiques à prendre.

Objectif d’une entreprise (privée) = créer de la valeur : Maximiser le cash flow :

Le CF est un indicateur qui permet d’appréhender le profit et les performances de l’entreprise.

Si on analyse les rubriques du compte de résultats :

CA = ventes et prestations = argent provenant des clients (70/74)

-Charges d’exploitation = coût des ventes et prestations (60/64)

Achat de marchandises (60)  cette rubrique rémunère les fournisseurs

Services et biens divers (61)  cette rubrique rémunère les membres du personnel

Amortissements (63)  cette rubrique ne rémunère personne

Autres charges

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