Contrôle de gestion organisation mise en oeuvre

Le contrôle de gestion

Organisation et mise en œuvre – 4ème édition

Cet ouvrage publié en 2003 a été réalisé par un collectif d’enseignants, professionnels du contrôle de gestion. En effet, Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric et Yvon Pesqueux sont tous professeurs de contrôle de gestion dans des écoles de renommées nationales voire internationales. Que ce soit HEC ou le CNAM, ces auteurs parlent en total maitrise du sujet, de plus, leurs parcours différents leurs permettent de pouvoir mettre à profit des connaissances et expériences divergentes qui font la force de cet ouvrage. « Le contrôle de gestion organisation et mise en œuvre » offre une étude du contrôle de gestion plus circonspecte dans la mesure où cet ouvrage fait partager l’idée de plusieurs professionnels en la matière. Afin de pouvoir étudier cet ouvrage, revenons plus précisément sur le parcours de chacun et les compétences particulières de chacun.

Hélène Löning est professeur de gestion et de comptabilité à HEC, après l’obtention de son doctorat en management dans cette même école en 1994, ce qui lui confère plus de 20 ans d’expertise. Après son doctorat, elle exerce son métier en tant que professeur en France et à l’étranger, notamment au Royaume-Uni et aux États unis. Elle est ensuite diplômée de l’ITP puis enseigne le concept des coûts et la stratégie qui s’y rattache à des élèves de différents niveaux, ce qui lui donne la capacité de pouvoir enseigner son savoir-faire à des personnes de niveaux différents. Mis à part cet ouvrage, Hélène Löning a publié des ouvrage sur le scorecards, ses domaines de recherche sont principalement axés sur les pratiques budgétaires, l’influence de la conjoncture sur le contrôle de gestion, les relations entre le contrôle de gestion et l’apprentissage organisationnel et notamment l’amalgame récurrent entre la gestion de la performance et la mesure de celle-ci, qui est une partie prenante de notre sujet de mémoire.

Véronique Malleret est doublement diplômée d’un doctorat de HEC et d’un doctorat en sciences de gestion de l’université Paris-Dauphine. Ses recherches ciblent le contrôle de gestion de la performance dans le secteur des services. Au sein de HEC, elle enseigne la comptabilité et le contrôle de gestion, notamment au sein des services. Elle est également habituée à enseigner à des personnes de niveaux différents, ce qui lui confère la capacité à délivrer son savoir à des personnes de niveaux différents. Au sein de HEC, elle a été plusieurs fois récompensée pour ses articles.

Jérôme Méric est actuellement professeur à l’IAE  de Poitiers, ses domaines d’enseignements sont principalement en contrôle de gestion et en gestion financière. Auparavant, il enseignait à l’ESCEM et HEC. Ses thématiques de recherches sont basées sur les outils de gestion et les dynamiques organisationnelles. Ses publications traitent principalement sur les dynamiques du contrôle de gestion dans les organisations. Afin de réaliser cela, il découpe son travail en trois parties, premièrement par la définition d’un référentiel sur les activités de contrôle. Ensuite, il se base sur les activités de contrôle des organisations qui ne sont pas ou peu efficients. Pour terminer, il observe dans la réalité comment ces contrôles se mettent en place dans le quotidien des acteurs.

Yvon Pesqueux est diplômé de l’ENS Cachan, agrégé en techniques économiques de gestion et docteur en sciences économiques, ce qui lui confère un parcours divergents des auteurs précédemment cités et un peu plus généraliste. Durant sa carrière, il s’est principalement adonné à l’enseignement en passant par HEC et l’université Paris-Dauphine. Il a également occupé un poste au de la direction des prévisions du ministère des Finances, ce qui fait sa renommée. Quant à lui, ses thématiques de recherches divergents dans la mesure où traitent de la philosophie et de l’organisation, l’éthique des affaires, et la théorie des organisations.

À travers cet ouvrage, les auteurs introduisent le contrôle de gestion et notamment toutes les règles qu’il doit y avoir avec qu’il soit efficient. En effet, le contrôle de gestion doit tout d’abord être perçu comme un processus en 4 étapes qui est basé sur les perspectives de ce contrôle de gestion. Ces 4 étapes sont la planification où on établit les objectifs, définit les tâches à exécuter. Naturellement s’en suit la phase de réalisation des tâches, afin d’en avoir un  contrôle, il est plus judicieux de limiter l’ampleur de ces tâches. Afin de mesurer l’efficience de notre plan, on réalise ensuite une mission de vérification, où on compare les résultats actuels avec les prévisionnels. Puis c’est enfin que nous corrigeons, penons des décisions, analysons les causes des écarts entre les résultats prévisionnels et réels. Ainsi nous définissons les nouveaux points d’intervention.

Il va donc de soi que le contrôle de gestion doit avoir des objectifs, on ne peut instaurer un service de contrôle de gestion sans avoir de perspectives en vue. En effet, comme dit précédemment, le contrôle de gestion doit travailler sur des objectifs de travail, qui doivent être au préalable défini, cela afin d’améliorer la performance de l’entreprise, d’accroitre sa rentabilité, s’assurer de sa bonne santé et d’espérer la voir évoluer. Pour cela, au-delà des objectifs, l’entreprise doit également observer les moyens et les résultats, qui garantissent l’efficacité de ce contrôle de gestion. Pour évaluer cela le responsable doit garder à l’esprit 3 maîtres mots : la pertinence, l’efficacité et l’efficience.

On confère également au contrôle de gestion la capacité de motiver les responsables en fixant des buts qui les motivent à travailler pour les atteindre. Ces objectifs seront agrémentés d’un système de bonus/malus afin que l’employé y trouve un intérêt personnel qui le motivera à atteindre ses objectifs. De plus, cela permettra de casser la monotonie qui peut s’installer au sein du travail.

Afin de traiter le fond de cet ouvrage, nous avons pu observer un découpage en 4 parties à savoir :

• Le contrôle de gestion dans la structure organisationnelle
• Le contrôle de gestion pour le pilotage de la performance
• Le contrôle de gestion et les enjeux du contrôle
• Les fonctions du contrôleur de gestion

Au niveau de la structure organisationnelle, le contrôle de gestion régit les liens hiérarchiques existants dans chaque service, c’est une vision verticale de la structure que nous avons ici. Mais avec l’apparition depuis cette dernière décennie du management de la performance, on a une émergence d’une vision verticale de la structure organisationnelle. Dans cette idéologie, il faudrait déléguer plus de responsabilités au personnel, afin de lui donner un sentiment d’autonomie et de le rendre plus motivé. En effet, la délégation de responsabilité lui ferait accroitre son sentiment d’utilité au sein de l’entreprise. Mais ceci au risque que chaque service tire l’intérêt de son côté au détriment de l’intérêt commun de l’entreprise.

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