ADM 1012 TN2

Table des matières

Introduction 4

Le contexte 5

Définir le contexte par la méthode du kaléidoscope 5

Élaborer son plan d’action, définir le changement nécessaire et sa mise en œuvre 7

Les différents acteurs impliqués et leur rôle dans le processus de changement 8

Le développement des compétences par la formation du personnel 10

Le transfert de connaissance 11

La résistance, ou les préoccupations, face au changement 12

Carte de connaissance 14

Conclusion et réflexion personnelle 15

Bibliographie 16

Introduction

Aujourd’hui, l’information est rendue très accessible. Toute personne intéressée peut rapidement trouver une quantité phénoménale d’information sur son sujet en quelques minutes seulement. Cela fait en sorte qu’il est plus facile, entre autres, pour une entreprise d’analyser son environnement concurrentiel. Cela n’est pas sans conséquence sur la vitesse à laquelle les entreprises et les technologies évoluent de nos jours. Le monde actuel tente constamment de s’améliorer. Pour cela, il faut bouger, s’adapter et mobiliser son personnel, sans quoi c’est inertie et par la suite, la chute.

Aujourd’hui, les employés des nouvelles générations sont attirés par les défis. Ils aiment être informés et consultés, participer et s’investir. C’est pourquoi, lorsqu’une modification aux habitudes ou aux méthodes est nécessaire, la direction ne peut se contenter de l’imposer par le haut. Avec les nombreuses recherches sur le sujet du changement organisationnel, certaines méthodes ont été développées et testées pour faciliter l’introduction des changements et limiter les incertitudes et les préoccupations vécues par les gens touchés.

Dans le cadre de ce travail, je dois aider Martin à répondre aux propos de son oncle, qui est propriétaire d’une entreprise de quarante employés. Son entreprise est spécialisée dans les produits ménagers biologiques dans la région de l’Abitibi. Il est très fortuné, on peut donc en déduire que son entreprise fonctionne bien et que ses méthodes de gestion sont efficaces. Cependant, il expose ici une opinion qui me semble un peu simpliste et qui exprime une vision utopiste de la facilité avec laquelle les changements sont implantés dans une organisation. Comme celui-ci a une grande crédibilité auprès de sa famille, en grande partie grâce à sa fortune, Martin devra lui exposer son point de vue de façon très claire et convaincante. Après tout, son oncle est un gestionnaire fortuné et Martin n’est qu’étudiant. C’est pourquoi, dans les prochaines pages, j’exposerai une méthode des plus efficaces pour intégrer les changements au niveau d’une organisation ou d’une entreprise.

Le contexte

Un changement réussi, par nature, dépend énormément du contexte et des circonstances. (Haley, 2005, p. 57)’ L’analyse en profondeur de ces deux facteurs est donc un impératif. Il faut aussi se questionner à savoir si notre entreprise a la capacité d’intégrer le changement proposé. Son oncle a dit : ‘Un bon patron est celui qui sait tout ce qui se produit dans son entreprise.’ Selon certains auteurs, les gestionnaires ne savent pas tout ce qui se passe dans leur entreprise, d’autant plus que les différents acteurs ont une rationalité limitée (cette rationalité doit faire une combinaison d’éléments : acteurs / buts / ressources). Certains gestionnaires pratiquent même la gestion par exception pour éviter la surcharge d’informations. Donc, partons du principe qu’un gestionnaire n’est pas au courant de tout. Il lui faut donc tâter le terrain pour introduire un changement, débuter avec une approche plus informelle pour recueillir des avis et aussi des idées. Il faut valider l’historique de changement de cette entreprise; certains patrons ont tendance à abuser des changements et à décourager leurs employés. Ensuite il faut définir le changement avec précision et vérifier si les acteurs qui en seront responsables auront le temps d’y travailler.

Tout cela implique de bien planifier le changement désiré et pour cela il faut un plan d’action. Tel un plan d’architecte pour une maison neuve. Ce plan sert à calculer le coût du projet, ses différentes étapes ainsi que sa structure et son apparence finale. Pour produire ce ‘plan’ du changement, il faut effectuer un diagnostic efficace du contexte et des capacités de changement de l’organisation. Certains préconisent d’utiliser la méthode du kaléidoscope (Haley, 2005, p. 58).

Définir le contexte par la méthode du kaléidoscope

Cet outil de diagnostic permet d’analyser huit caractéristiques, qui ensuite permettront de bâtir le plan d’action pour l’implantation du changement requis autour du contexte : la durée / l’ampleur / la préservation / la diversité / les compétences / les moyens / la volonté / le pouvoir. Sans entrer trop dans les détails, Martin pourrait expliquer à son oncle que la durée fait référence à la vitesse à laquelle le changement est requis. S’agit-il d’un état de crise ou si nous disposons de temps pour l’implantation? L’ampleur nous demande de réfléchir sur la ‘grosseur’ du changement. Procéder à un changement dans un seul secteur ou dans toute l’entreprise? Une simple procédure à ajouter ou toute une façon de faire à revoir? La préservation : toute entreprise a des forces et des faiblesses. Ici il s’agit de se questionner sur nos forces et les moyens que nous devrons prendre pour nous assurer que les changements entrepris ne leur nuiront pas. Il s’agit de conserver nos forces. La diversité réfère à l’uniformité des employés. Une entreprise hétérogène peut compter plusieurs cultures et sous-cultures et ainsi, les approches avec ces différents groupes ne seront pas les mêmes. ‘Il faut rendre le changement attractif vis-à-vis de chaque groupe. (Haley, 2005, p. 73)’ Il faut tenir compte de critères tels que l’aversion au risque et la distance hiérarchique, par exemple, qui vont différer d’un groupe à l’autre, d’une culture à l’autre. Il nous faut aussi tenir compte du bagage de compétences des individus dans l’entreprise et aussi de la structure elle-même. L’entreprise et les gens qui la composent

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