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MANAGEMENT DES STRUCTURES ORGANISATIONNELLE

Combien de marques possède « PSA Peugeot Citroen » ?

Perspective commerciale pour le 2nd semestre 2014

Au second semestre, PSA Peugoet Citroen poursuivra la différenciation de ses trois marques Peugeot. Citroen DS ainsi que le développement de son plan produit mondial plus ciblé pour assurer une meilleure couverture du marché.

Le rythme plus concentré de nouveaux lancement devrait permettre aux marques Peugeot Citroen et DS d'améliorer leur positionnement prix...

A propos de PSA Peugeot Citroen

Fort de trois marques de renommée mondiale PCD, le groupe a vendu 2.8 millions de véhicules dans le monde en 2013, dont 42% hors d'Europe.

Grille de Lecture :

• L'organisation historique de l'entreprise : les structures
• Les différentes contraintes et les éléments de réponse.

Pourquoi ce cours ?  Pratique toujours actuelle

Plan « Management des Structures Organisationnelle »

Introduction : Les éléments de base d'une théorie de la structure

Chapitre 1 . Les structures classiques et leurs principales caractéristiques

Chapitre 2 : Les effets de l'environnement et de la stratégie

Chapitre 3 : Les nouvelles approches structurelles

Conclusion : évolution des structures, la notion de « Design Organisationnel »

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Pré-requis : Les fonctions de l'entreprise

Les entreprises ont commencé par mettre ensemble des personnels concernés par une même activité. Ceci a donné lieu aux différentes fonctions.

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Comment organiser l'ensemble de ces fonctions ?

Elles utilisent plusieurs formes de coordination, que l'on appelle structures. Voici comme exemple la structure fonctionnelle la plus ancienne.

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INTRODUCTION

a) Définition de la structurelle

« La structure de l'entreprise peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». (H. Mitzberg)

2 principes complémentaires : différenciation et coordination

«  La structure est un ensemble de dispositifs permettant de répartir (division du travail) puis de coordonner les activités et d'orienter les comportements des hommes dans le cadre des objectifs de l'entreprise (coordination). » (Desremeaux).

Quel est le rôle de la structure ?

« tirer parti d’une bonne spécialisation tout en s’assurant d’une bonne coordination entre les services et les départements spécialisés » (R. A. Thiétart et al., 2009, Stratégies).

b) Les composants de la structure (Mintzberg)

La division du travail :

• Le centre opérationnel : chargé d'assurer la production de biens et services
• Le sommet stratégique : équipe dirigeante, va superviser l'ensemble, gérer les relations avec l'environnement et doit faire en sorte que l'entreprise remplisse sa mission
• Ligne hiérarchique : constituée de l'ensemble des responsables chargés de relier le sommet stratégique au centre opérationnel par des relations d'autorités.
• Technostructure : regroupe les spécialistes considérés commed des experts, ils analysent, plannifient et controlent le travail des autres membres de l'organisation en vue de le rendre plus efficace.
• Unités fonctionnelles logistiques : ne concerne pas directement le flux du travail, leur but est de le faciliter

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Les mécanismes de coordination de travail

A mesure que l'organisation croit et adopte une division importante de travail, le besoin de supervision se fait sentir. A mesure que l'organisation continue de se construire elle utilise de plus en plus la standardisation pour coordonner le travail de ses opérateurs.

• Emergence de spécialistes en standardisation : les analystes

« Les ingénieurs de méthodes standardisent les procédés. »

« Les ingénieurs de contrôle qualité, les planificateurs... standardisent les produits

• Le département de personnel standardise les qualifications
• Le département du personnel standardise les qualifications - La culture commune (« ciment qui tient toutes les pierres de la bâtisse de l’organisation », Mintzberg) aux membres de l’entreprise standardise les normes

Mécanismes de coordination                                             Qui l’applique ?

• Ajustement mutuel                                                • Employés de même niveau
• Supervision directe                                               • Managers
• Standardisation des  procédés                             • Analystes
• Standardisation des résultats                               • Analystes
• Standardisation des qualifications                        • RH, recrutement, formation
• Standardisation des normes                                 • Culture des membres de l’organisation

c) Les variables de la structure (Mintzberg)

• Conception de la structure : division et coordination (mécanismes formels ou relations inter perspectives).
• Facteurs contingents (ne résultent pas forcément d'une intention) : taille et age de l'organisation, technologie et environnement.
• Buts de système, relatifs à l'organisation elle-même ou à ses membres, de mission, visant la clientèle ou les produits. Ils peuvent être integrés ou conflictuels, opérationnels ou non.
• Pouvoir : détenu par des acteurs externes ou par des internes de l'entreprise.

L'approche par les structures est une approche en termes de composants :

• Composants manifestes (une partie est déjà décrite dans l’organigramme)
• Composants latents, plus cachés

Une approche en termes de composants :

Les structures définit des modèles de relations entre les acteurs ou les services afin de coordonner leurs actions et d'atteindre les objectifs de l'organisation. => structure formelle versus structure informelle.

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