Management

MANAGEMENT n.m. - 1921 ◊ mot anglais « conduite, direction d’une entreprise » ■ anglic. ■ 1 Ensemble des connaissances concernant l’organisation et la gestion d’une entreprise et de son personnel. Cours, séminaires de management. ◊ Application de ces connaissances à une affaire, une entreprise. › conduite, direction. Management participatif, autoritaire, à l’américaine. ■ 2 par ext. Equipe dirigeante d’une entreprise. › direction.

Ce terme est aujourd'hui galvaudé. Il est notamment souvent utilisé à la place de gestion, alors que les deux termes désignent des réalités très différentes. 

Dans l'extrait ci-dessous, Henry Mintzberg (qui est un des théoriciens du management parmi les plus renommés) décrit le management comme une activité de facilitation. Il remet notamment en cause les MBA (Master of Business Administration), des diplômes dans lesquels on enseigne le management comme un savoir constitué d'un ensemble de connaissances dans différents domaines. Pour lui, le management doit mettre au premier plan non pas l'homme et ses compétences, mais le contexte dans lequel il exerce son leadership.

Ceci rejoint ce que nous avons vu précédemment. Dire cela, c'est consacrer l'autonomie des personnes qui sont sous la responsabilité du manager (du responsable d'équipe). C'est aussi donner une importance centrale à la notion de champ, c'est-à-dire d'espace temporel, social, physique, concurrentiel... dans lequel les activités sont prises en charge.

Henry Mintzberg (2005), Des managers des vrais ! Pas des MBA, Editions d’Organisation, 522 pages.

p.8-9

« Le management […] est largement une activité de facilitation. Bien entendu, les managers doivent savoir beaucoup de choses – c’est sur ces connaissances qu’ils doivent souvent fonder leurs décisions. Mais, en particulier dans les grandes entreprises et celles qui vendent essentiellement du « savoir », ils doivent avant tout se montrer d’excellents leaders, pour que leurs subordonnés, mieux armés intellectuellement et mentalement, agissent mieux. Le rôle du patron, c’est de faire en sorte que les autres donnent le meilleur d’eux-mêmes. L’idée selon laquelle le chef tout puissant commence par accoucher d’une stratégie grandiose avant d’en diriger l’exécution par tous les autres membres de l’entreprise est un mythe souvent hérité de la production de masse de biens simples. C’est pourtant l’une des impressions que laisse l’enseignement des MBA. « Notre objectif est de créer un environnement où les étudiants apprennent à s’attaquer à des problèmes difficiles, complexes… Nos étudiants découvrent ce que c’est que d’exercer son jugement, de prendre des décisions, d’assumer des responsabilités » (in « Message from the Dean », site web de la Harvard Business School, 2003).

Les instituteurs peuvent sans difficulté transporter leurs savoir-faire d’une classe à l’autre, c’est pourquoi on peut dire que ce sont des professionnels. Il n’en va pas de même des managers, qui ont déjà du mal à transposer les leurs d’une fonction à l’autre au sein d’une entreprise, et encore plus d’une entreprise ou d’un secteur d’activité à l’autre. Autrement dit, la connaissance du contexte n’est pas aussi transposable en matière de management que pour un enseignant, un ingénieur ou un médecin. C’est la raison pour laquelle tant de patrons ayant brillamment réussi dans une entreprise échouent dans une autre (ce qui n’est pas vrai des professeurs, des ingénieurs ou des médecins, dans la mesure où ils s’en tiennent à leur domaine de compétence). »

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