MANAGEMENT

CHAPITRE 3 : Les configurations flexibles

L’impératif d’efficacité oblige les entreprises à remettre régulièrement en cause les structures existantes. Cette remise en cause se fait essentiellement sous la pression de l’environnement technologique et concurrentiel dont les transformations permanentes expliquent l’adoption de configurations nouvelles et

plus innovantes.

En conséquence, ces mutations contraignent les entreprises à rendre leur structure beaucoup plus flexible mais cette flexibilité leur impose à revoir les relations avec les partenaires en déplaçant les frontières de l’entreprise ce qui conduit à l’émergence de l’entreprise réseau.

I) L’influence de la stratégie sur la structure

A) L’émergence des nouvelles configurations

A partir des années 90, les transformations de l’environnement se sont accélérées obligeant les entreprises à être beaucoup plus réactives. Plusieurs facteurs expliquent ces transformations :

• L’instabilité des marchés.

• L’Accélération de l’innovation.
• Les attentes du client.

II) Formes et caractéristiques des structures flexibles

A.        L’ADHOCRATIE OU L’ORGANISATION INNOVATRICE SELON HENRY MINTZBERG

L’adhocratie (ou l’organisation innovatrice) selon Henry Mintzberg est une structure organique peu formalisée dont les tâches reposent sur les compétences et l’expertise des salariés. Ces spécialistes sont intégrés dans des équipes de projets autonomes dont les tâches sont coordonnées par ajustement mutuel. Le pouvoir de décision est décentralisé pour permettre aux équipes de projets d’innover. Grâce à sa flexibilité, à sa réactivité et à sa capacité d’innovation, l’adhocratie apparaît donc comme une structure parfaitement adaptée aux environnements changeants et imprévisibles.

Masahiko Aoki distingue deux grands modèles de firmes : « la firme A » et la « firme J ». La firme A (à l’américaine) plutôt rigide et hiérarchisée, est donc adaptée à des environnements stables. La firme J (à la japonaise), est décentralisée et flexible, ce qui la rend adaptée à un environnement incertain et changeant.

B. LA STRUCTURE PAR PROJETS

La structure par projets (ou structure en équipes) est une structure fondée sur la constitution ponctuelle d’équipes ou de groupes de travail destinés à initier et mettre en œuvre des projets. Ces projets peuvent porter sur le lancement de nouveaux produits, l’amélioration de la qualité, la réduction des coûts ou encore la satisfaction du client. La structure par projets est par essence une structure extrêmement flexible et donc parfaitement adaptée à des environnements changeants.

L’efficacité de la structure par projets peut être contrariée par l’absence de cohérence entre les projets ou encore par une mauvaise combinaison des compétences individuelles au sein des équipes de projets.

C. LE REENGINEERING SELON HAMMER ET CHAMPY

Pour Hammer et Champy, le reengineering est « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité ». Le reengineering repose sur des principes fondamentaux :

– l’entreprise doit se concentrer d’abord sur ce qu’elle doit faire ;

– l’entreprise doit chercher à inventer des procédures de travail entièrement nouvelles ;

– l’entreprise doit atteindre un degré de performance très élevé et obtenir des résultats spectaculaires ;

– l’entreprise doit se focaliser sur les objectifs et les résultats des processus opérationnels.

Le reengineering est une remise en cause des processus existants qui privilégie leur finalité et non la nature des activités qui le composent.

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