Laiterie de la rive-Sud

ÉTAPE 1 – RÉSUMÉ DES FAITS

Depuis sa création, la petite entreprise québécoise de la laiterie de la Rive-Sud n’a pas connu d’expansion, ni de changements au sein de son organisation. De ce fait, depuis ces tout débuts, l’entreprise « est dirigée par un gestionnaire dont relèvent un superviseur, un expéditeur et dix chauffeurs-livreurs. Cette unité de distribution est chargée de l’approvisionnement en produits laitiers, allant du lait à la crème glacée, de différents points de vente. » Ainsi, chacun des rôles des postes définit plus haut sont clairs, définits et répétitifs. Les employés savent donc exactement ce qui incombe de leur responsabilité au cours des heures de travail. Par exemple, « chaque chauffeur a un parcours de distribution précis et doit veiller à la satisfaction de ses clients. (…) Il doit veiller à l’entretien de son propre véhicule et doit aussi inscrire les produits laitiers qu’il reçoit chaque jour. »

Comme mentionnée plus haut, l’entreprise est aussi constituée d’un expéditeur, Al Brown, qui s’occupe de « charger les produits laitiers sur les camions. Il est supposé comptabilisé les produits qui viennent du service de production et ceux qui ont été livrés par les chauffeurs. Il demeure à la laiterie toute la journée afin de fournir des produits supplémentaires, le cas échéant. Il est aussi responsable de l’entretien de l’édifice. »

Il y a aussi le directeur de la laiterie, Jerry Jones, qui « supervise la production, le marketing et les finances. C’est lui qui établit les parcours actuels de distribution ainsi que le système de contrôle interne. »

Au cours d’une réunion, ce dernier a fait remarquer un problème de motivation auprès des chauffeurs et qu’il trouve difficile d’y remédier en fonction de l’organisation de l’entreprise actuelle. Il préférerait retourner au système de paye par comission, permettant ainsi de déterminer plus facilement les problèmes de rendement et de motivation des chauffeurs, et pouvoir y remédier par l’utilisation de la méthode du renforcement négatif (l’évitement). De cette manière, il pourrait avertir l’employé et lui « dire directement où est le problème. » Jerry croit que « cette façon de faire est beaucoup plus efficace pour motiver la personne que de tourner autour du pot. » Il veut contrôler l’ensemble des chauffeurs, les surveiller de près, et ce faisant, les obligent à faire toutes tâches oubliées et tient en notes toutes les fautes commises par ceux-ci.

Cependant, le style de supervision prôné par Jerry n’est pas au goût de tous les chauffeurs. Par exemple, l’un des anciens chauffeurs-livreurs de l’entreprise s’est récemment exprimé sur ce sujet. Il affirme « qu’il était impossible de faire quoi que ce soit là-bas sans avoir Jerry continuellement sur les talons. Qu’importe ce que l’on faisait, ce n’était jamais correct. » Aucun n’avait droit au bénéfice du doute lors de problème, ni même droit de se justifier. Il n’écoute même pas lors des plaintes de ses employés concernant le système de supervision, affirmant simplement que « si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler. » De plus, bien que Jerry affirme que leur contrôle d’inventaire est difficilement contournable pour les vols de produits, le chauffeur affirme le contraire. On décèle ici un manque de communication ou un manque de contrôle sur la gestion des produits puisque les glacières ne sont jamais verrouillées et qu’Al ne pose jamais de question lorsque les chauffeurs lui disent que des produits étaient périmés ou inutilisables.

ÉTAPE 2 – IDENTIFICATION DU PROBLÈME

Le cas « Laiterie de la Rive-Sud » illustre un problème de motivation des employés. En effet, les employés ne se sentent aucunement à l’aise au sein de l’entreprise : « il était impossible de faire quoique ce soit là-bas sans avoir Jerry continuellement sur les talons. Qu’importe ce que l’on faisait, ce n’était jamais correct. » De plus, le fait que l’entreprise n’a jamais fait aucun changement organisationnel entraîne un tout autre problème, un système d’inventaire trop souple qui semble inconnu par les dirigeants de l’entreprise puisque ceux-ci affirment qu’il « serait très difficile pour eux de tricher en raison de notre système de contrôle des inventaires. » Toutefois, l’ancien employé de la laiterie affirme que « les glacières ne sont jamais vérouillées alors, chaque fois que je le pouvais, je prenais des produits en surplus afin de m’assurer de ne jamais en manquer. Al avait l’habitude de nous donner un crédit ou des produits de remplacements si on lui disait qu’on avait dû jeter un produit parce qu’il n’était pas bon. » On comprend ici qu’il n’y a aucun suivi lors de marchandises défectueuses, ce qui peut entrainer des vols. « Une pratique commune consistait à livrer moins de produits à un client, faire la facture et recevoir le paiement. Ensuite, le chauffeur allait chercher les quelques produits manquants, se faisait payer pour ces produits sans faire une autre facture. Le chauffeur mettait cet argent dans sa poche et pouvait ensuite remplacer le stock dès que Al s’absentait. »

ÉTAPE 3 – IDENTIFICATION DES CAUSES DU PROBLÈME

Dans le cas « Laiterie de la Rive-Sud », on remarque un manque de motivation des chauffeurs-livreurs qui est dû à plusieurs éléments dysfonctionnels au sein de l’entreprise.

Style de gestion

Le style de gestion du directeur, Jerry Jones, consiste à l’utilisation du renforcement négatif, méthode prônant le retrait des conséquences négatives lorsque le comportement souhaité se fait remarqué . Ce dernier affirmait que « si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler. » De ce fait, les employés ne se sentent aucunement à l’aise au sein de l’entreprise, car « il était impossible de faire quoique ce soit là-bas sans avoir Jerry continuellement sur les talons. Qu’importe ce que l’on faisait, ce n’était jamais correct. » Pourtant, ce n’est pas pour cause d’incompétence puisque « certains chauffeurs font ce travail depuis 15 ans et Jerry leur dit encore ce qu’ils doivent faire. » De plus, on constate par ce haut niveau de contrôle que Jerry manque totalement de confiance envers les aptitudes de ses employés : «Afin de m’assurer qu’ils font ce qui est attendu d’eux, je vérifie constamment ce qu’ils font. » Il ne laisse aucune

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