La relation entre le bien-être eudémonique au travail et le leadership transformationnel

BIEN-ÊTRE EUDÉMONIQUE/ LEADER TRANSFORMATIONNEL        

MANUSCRIT

La relation entre le bien-être eudémonique au travail et le leadership transformationnel

BIEN-ÊTRE EUDÉMONIQUE/ LEADER TRANSFORMATIONNEL

Résumé de l’article

L’essor de la psychologie positive a permis aux nombreux domaines de la psychologie, dont celui des organisations, d’aborder la santé psychologique des individus sous un nouvel angle, soit celui de la favorisation du bien-être, pas seulement de la réduction de la détresse. Cette étude a exploré quels comportements de leadership transformationnel entre la stimulation intellectuelle, la considération individuelle, la motivation inspirationnelle, le charisme et l’influence idéalisée (Bass & Riggio, 2006) étaient plus reliés avec le bien-être eudémonique au travail.

133 travailleurs canadiens rémunérés ont répondu à des questions sur le bien-être psychologique au travail (BEPT), ainsi que sur des différentes dimensions du leadership. Les dimensions du leadership transformationnel étaient reliées positivement et modérément avec le BEPT. Grâce à une analyse de régression multiple, nous avons constaté que de toutes les dimensions du leadership transformationnel, seul le charisme avait un apport unique sur le BEPT (β= .42, p < .05).

Mots clés : Bien-être psychologique au travail, bien-être eudémonique, santé psychologique au travail, leadership transformationnel, charisme.

Étant donné que la plupart des gens passent environ 60% de leurs heures d’éveil au travail (Black, 2008) et que la santé psychologique au travail est l’un des problèmes les plus préoccupants pour les gestionnaires et les administrateurs d’entreprises (Watson Wyatt, 2005), une meilleure compréhension des facteurs contribuant au bien-être des employés peut permettre aux organisations d’augmenter le bien-être de leurs employés et de ce fait, accroitre leur qualité de vie au travail et leur productivité (Russel, 2008; Turner, Barling, & Zacharatos, 2002). Les relations interpersonnelles sont un facteur important dans le bien-être des employés, la relation la plus importante étant sans doute celle avec le superviseur (Gilbreath & Benson, 2004). Certains types de leadership ont été liés à une bonne santé psychologique chez les employés, alors que d’autres ont été liés à une mauvaise santé psychologique (Benoliel & Somech, 2014). Un type de leadership ayant des retombées positives sur la santé des employés est le leadership transformationnel, qui permet le développement d’une relation où les employés transcendent leurs besoins individuels au nom d’une vision commune de leur organisation (Bass & Riggio, 2005). Certaines recherches ont lié le leadership transformationnel au bien-être psychologique au travail, mais ces études sont majoritairement faites sous une conceptualisation hédonique du bien-être, mesurant le nombre d’affects positifs, la satisfaction au travail et le plaisir vécu (Diener, 1994; Ryff, 1989).

L’approche utilisée dans cette étude est novatrice en raison du fait qu’elle utilise la conception du bien-être eudémonique, une conceptualisation qui prend en compte le développement personnel de l’individu et a une visée plus long terme (Ryan & Deci, 2001). La notion de bien-être eudémonique complémente le concept global du bien-être puisque le bien-être hédonique, à lui seul, ne parvenait pas à l’expliquer dans son intégralité (Ryan & Deci, 2001; Straume & Vitterso, 2012). Cet article vise donc à spécifier la relation entre le leadership transformationnel et le bien-être eudémonique contextualisé au travail, avec comme objectif spécifique de voir l’apport respectif des comportements du leader transformationnel sur le bien-être eudémonique au travail.

1. Leadership transformationnel

La notion du concept de leadership transformationnel a été introduite par Burns (1978).  Elle se distingue du leadership transactionnel, qui utilise un processus d’échange où les récompenses fournies par le leader répondent directement à l’intérêt personnel des subordonnés, par le fait que le leader transformationnel amène ses employés à dépasser leurs propres intérêts personnels pour que le groupe, l’organisation ou la société puisse en bénéficier. De plus, le leader transformationnel amène ses employés à privilégier leurs besoins à long terme plutôt que ceux à court terme (Burns, 1978). C’est donc à partir de ces premières différenciations entre les deux styles de leadership que les fondements du leadership transformationnel ont été établis.

Dans un contexte organisationnel par exemple, le leader transformationnel efficace serait un gestionnaire ayant un pouvoir « transformateur » sur ses employés (Bass, 1981). Ce type de leader possèderait la capacité de mobiliser l’énergie de ses employés ainsi que leurs compétences afin que ceux-ci accomplissent des objectifs qui pourrait transcender leurs limites habituelles. Le leader transformationnel obtiendrait une performance de ses employés en partageant, d’abord, une vision de ce qu’il désire ainsi que de ce qu’il attend des autres et adopterait, par la suite, certains types de comportements afin de construire des relations basées sur (a) la confiance, (b) l’admiration et (c) la loyauté et ce, dans le but d’unir les efforts de chacun afin d’augmenter leur chance de succès (Bass, 1981). Autrement dit, la relation affective authentique qui s’installerait entre le leader et ses employés inciterait les employés à aller au-delà de leurs projets individuels au nom d’une vision commune et motiverait ceux-ci à atteindre un rendement supérieur aux attentes (Bass, 1985).

        Bien que le concept global du leadership transformationnel fasse l’unanimité, le nombre de dimensions à l’intérieur même du concept est l’objet de débats. Cependant, le modèle le plus commun est celui proposé par Bass (1985) comportant quatre facettes soit, (a) l’influence idéalisée, (b) la motivation inspirationnelle, (c) la stimulation intellectuelle et (d) la considération individualisée. Par contre, certains auteurs (Bono & Judge, 2004) préfèrent utiliser un modèle a trois dimensions, où l’influence idéalisée et la motivation inspirationnelle sont combinées en une seule dimension, puisque celles-ci, lorsque mesurées séparément, s’affichent parfois comme étant hautement corrélées (Bass, 1998). D’autres auteurs (Carless, 1998; Judge & Bono, 2000) proposent même que le leadership transformationnel soit un concept global, où les dimensions comportementales ne sont pas distinctes les unes des autres. Quelques études définissent le concept en quatre dimensions, mais le mesurent en cinq (Avey, Hughes, Norman & Luthans, 2008; Gellis, 2001). Cette distinction serait due à l’utilisation d’un instrument de mesure fréquemment utilisé lors de l’évaluation du style de leadership, le Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Celui-ci subdivise la dimension de l’influence idéalisée en deux composantes, soit l’influence idéalisée attribuée et l’influence idéalisée behaviorale. L’influence idéalisée attribuée, ou couramment nommée charisme, serait liée à l’aspect de la personnalité inspiré du trait charismatique alors que l’influence idéalisée béhaviorale serait plutôt représentée comme étant les comportements typiques employés par le leader. Dans le cadre de cette recherche, nous utiliserons donc le modèle du leadership transformationnel le plus exhaustif à cinq sous-dimensions, soit (a) le charisme, (b) l’influence idéalisée (c) la motivation inspirationnelle, (d) la stimulation intellectuelle et (e) la considération individualisée.

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