Initiation à la gestion

Question 1

Au fil des années, l’entreprise SEMCO s’est transformée. Nous pouvons même affirmé que pour sa survie, étant donnée sa situation précaire des années 80 (Kuyken,2012 :1), elle a évolué afin de s’adapter à la réalité de l’environnement et les facteurs économiques auxquels SEMCO faisait face. Tout comme un organisme qui entre en période de changement, la tête dirigeante de l’entreprise a remis en question le fonctionnement de son usine. Comme illustrée dans le cas, SEMCO était caractérisé par une organisation scientifique ainsi qu’une administration classique (Kuyken,2012 :2).

D’abord quels sont les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail écrite par Taylor. Nous y retrouvons une démarcation évidente entre l’élaboration des tâches par les gestionnaires ainsi que l’exécution de ces dernières par les travailleurs (Bédard,2011 :47). Ce principe s’appuie sur le fait qu’il faut éviter toutes distractions aux employés afin qu’il se concentre sur qu’une seule tâche bien spécifique. Une tâche présélectionnée par la direction (Bédard,2011 :39).

Ce principe est remis en question lors de la restructuration de SEMCO. En effet, un exemple du cas qui illustre bien cette critique est le suivant : « Ce changement fondamental de la culture d’entreprise implique d’autres transformations, telles que le changement de la structure organisationnelle initiale et l’abandon de la rédaction de plans stratégiques. Les employés de la SEMCO n’ont désormais plus de titre officiel, de bureau fixe, ni de carte d’affaires qui indique leur fonction dans l’entreprise (Semler, 2004). Il n’existe pas de département des ressources humaines ni de direction des services informatiques. Les objectifs ne sont écrits nulle part et il n’est pas nécessaire de faire approuver les budgets par un processus formel (Semler, 2004).».

Cet exemple nous illustre le renversement de la convention traditionnelle ou la direction décide quel poste et quelle fonction (tâche) l’employée occupera pour le restant de ces jours. L’exemple sous-entend que l’employé à une certaine marge de manœuvre pour des initiatives; « Les objectifs ne sont écrits nulle part et il n’est pas nécessaire de faire approuver les budgets par un processus formel » (Semler, 2004). La direction n’est plus un secteur distinct et intouchable mais se mêle avec les opérations de tous les jours. Elle ne s’occupe plus exclusivement de la conception des tâches dans sa tour d’ivoire.

Un autre exemple du cas SEMCO remet en question un principe semblable sur la distinction entre les employés ainsi que leur fonction, mais cette fois-ci provenant de l’administration classique de Fayol.

En effet, une caractéristique de l’administration classique est de décomposer l’entreprise sur la base des fonctions clés. Cette idée se nomme sous le sigle PODDC pour prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Fayol cherchait à diviser l’administration de l’entreprise en plusieurs opérations. Ceci devait permettre l’optimisation de chacun des secteurs. Ceux-ci étaient découpé de façon très nette en étages hiérarchique. (Bédard,2011 :47). L’exemple de SEMCO qui démontre une structure complexe qui tentent de mettre des limites très claires à chacun secteur.

« Avant l’arrivée de Ricardo Semler, la structure organisationnelle de la SEMCO comprenait douze niveaux hiérarchiques (Petersson et Spängs, 2005); chaque niveau impliquant différentes responsabilités. Comme toute organisation classique, la SEMCO disposait des départements de finance, de marketing, de production etc. (SEMCO, 1993). Cependant, Ricardo Semler et son équipe ne voit plus de sens à cette structure […] À la suite de ce constat, les employés de la SEMCO ne se fient plus à l’organigramme initial. Aujourd’hui, il existe uniquement quatre types d’employés qui travaillent dans des « divisions autonomes » (Semler, 1993) : »

Donc SEMCO est passée d’une douzaine de niveaux hiérarchiques, avec des secteurs qui ont leurs limites bien précises dans leurs fonctions et leur titre. Aujourd’hui ils ont quatre types d’employés qui gravitent autour de tout l’usine (Kuyken,2012 :9).

Question 2

L’entreprise SEMCO s’est doté de certaine caractéristique du mouvement des relations humaines. Qu’est-ce que ce mouvement ? Les auteurs de ce mouvement se préoccupait de la réalité humaine dans les entreprises. Ils cherchaient à humaniser la condition ouvrière afin de contrer l’isolement des travailleurs par une amélioration du climat social et de la productivité. D’autre part, les tenants de ce mouvement mettent en avant-plan l’idée que les dirigeants ont la responsabilité de gérer les relations sociales afin de créer des milieux de travail harmonieux (Bédard,2012 :52).

Un exemple qui illustre bien la volonté de SEMCO a aménagé l’usine afin de créer un milieu de travail agréable est le suivant :

« […] le visiteur est entouré d’un des jardins qui servent de lieu de repos pour tout employé de la compagnie brésilienne. Il risque fort d’y apercevoir des hamacs partout (Fisher, 2005, p. 4) pour les employés qui souhaiteraient faire une sieste dans l’après-midi. Il est également possible que certains bureaux vifs et clairs soient vides car rien n’empêche les employés de passer un après-midi à la plage (Fisher, 2005), de travailler à la maison ou dans un café (Semler, 2004). Il n’y a pas de secrétaires, ni d’assistantes administratives dans les locaux, dont les murs sont décorés avec de l’art brésilien. La cafétéria est un lieu de rencontre décoré par les employés eux-mêmes. Puisque cet endroit était l’objet de nombreuses plaintes

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