Initiation à la gestion : Maynard Limitée

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Quelle est la nature des situations problématiques qu’expose ce cas ?

La lecture du cas « Leadership, rôles et responsabilités des gestionnaires : Maynard limitée » nous permet de soulever plusieurs situations problématiques :

• Des équipements, des lieux (locaux) ainsi que des méthodes opérationnelles non adéquates qui compromettent la sécurité de tous les utilisateurs (employés et clients);
• Décisions sociales et environnementales irresponsables de la part des dirigeants;
• Des clients de plus en plus insatisfait concernant leur expérience de magasinage chez Maynard Ltée;
• Plusieurs employés sont peu motivés et insatisfaits de leurs conditions et du climat de travail (salaire faible, peu de formation…);
• Manque d’information des employés (peu d’objectifs, pas de stratégie);

Mais surtout

• Le manque d’implication du président et la résistance qu’affiche la direction face aux changements qui sont à plusieurs reprises soulevées tout au long de notre lecture du cas;

Quelles sont les causes et les conséquences des situations problématiques que présentent ce cas?

Dans le cas que nous étudions présentement, la situation problématique majeure est le manque d’implication du président et la résistance aux changements qui sont très clairement démontrées par la direction de Maynard Ltée. Cette résistance aux changements entraine plusieurs autres situations problématiques qui touchent l’organisation à tous les niveaux : stratégique, administratif et opérationnel.

Cette résistance aux changements au niveau de la direction semble être concentrée en plus grande partie sur la directrice des ventes, Mme Morenz, qui travaille pour l’organisation depuis maintenant cinq ans.  Au cours de ces cinq années, Mme Morenz a su, grâce à l’énergie déployée pour mettre en place une stratégie de diversification des opérations, voir gagner une grande confiance de la part de la direction. Puisque l’entreprise est de type centralisée et que le président M. Laviolette à un style de direction plutôt effacé, la majeure partie des pouvoirs sont entre les mains de Mme Boisvert DGA, supérieure immédiate de Mme Morenz.

Avant l’arrivée de M. Brunet, au service de l’exportation, nous pouvions déjà remarquer certaines situations où la résistance créait des problèmes. Ces situations ont été multipliées suite à l’embauche de M. Brunet. Puisque ce dernier cumule plusieurs années d’expérience (plus de 25 ans d’expérience en vente, gestion d’entreprise et gestion de projets dans des domaines variés), qu’il présente de bonnes qualifications et qu’il offre un style plus novateur, tous ces éléments entrent en conflit avec le style de Mme Morenz. Comme nous l’avons appris dans le chapitre 4, la résistance au changement peut reproduire divers comportements et dans le cas présent, Mme Morenz adopte un comportement de confrontation. Tel que nous l’avons vu dans le tableau 4.7, les comportements de résistance au changement « Affrontement : Les groupes ou les personnes en désaccord choisissent l'épreuve de force. Ils critiquent la solution envisagée et usent de leur pouvoir pour s'opposer aux projets de changement, en cherchant éventuellement à rallier d'autres acteurs plus indécis. Des coalitions peuvent apparaître ».

Comme je l’ai écrit précédemment, cette forte résistance aux changements contribue à faire ressortir plusieurs situations problématiques dont nous devons évaluer les causes et les conséquences pour l’organisation.

Premièrement, au niveau stratégique l’organisation ne semble pas se préoccuper de ses clients, elle se contente de ses acquis en négligeant les services offerts aux clients, en se préoccupant peu de son image (gestes sociaux et environnementaux irresponsables) et ne se soucie aucunement de cumuler l’information, de l’analyser et adapter une stratégie afin de conserver ou accroître son marché.

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