Evaluer les besoins en compétences et en personnel

Chapitre 1 : Evaluer les besoins en compétences et en personnel

L’unité commerciale doit avoir en permanence sur la surface de vente une équipe commerciale avec la taille optimale : ni trop de vendeurs (cela coute trop cher et risquent de ne pas avoir assez de clients en charge) ni pas assez (ils ne pourraient subvenir à toutes les demandes).

Les besoins en personnel doivent permettre de répondre aux demandes des clients et d’assurer un contact de qualité tout en assumant correctement toutes les tâches à accomplir.

I.         Le diagnostic des besoins en personnel

Compte tenu de leur développement, les unités commerciales sont constamment à la recherche de nouveaux candidats aux compétences et aux qualifications les plus diverses.

A. L’analyse des besoins

Pour déterminer leurs besoins, les unités commerciales peuvent recourir à la démarche suivante :

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B. Les indicateurs ou facteurs à prendre en compte

Pour évaluer les besoins en personnel, le manageur d’unité commerciale peut observer un certain nombre d’indicateurs.

1. Les départs et les promotions

• Le taux de salariés âgés de plus de 50 ans est un premier indicateur.

Exemple

Dans les banques, le profil de la pyramide des âges montre que de nombreux départs à la retraite sont à prévoir dans les années à venir.

Le taux de démissions volontaires est également à prendre en compte.

Exemple

Dans les magasins Le Printemps, on observe un important taux de démission chez les jeunes vendeurs de la région parisienne. Il faut donc régulièrement recruter de nouveaux employés dans cette zone.

Ces départs peuvent être justifiés, soit par des raisons personnelles propres au salarié, soit par un mode de management inadapté.

• Enfin, le nombre de salariés promus est le troisième facteur.

Généralement, dans les unités faisant partie de groupes en expansion comportant de nombreuses succursales, plates-formes, dépôts, en France et à l’étranger, la promotion interne est largement favorisée.

Exemple

Chez Labo Photo, la promotion interne est importante. Tous les manageurs ont d’abord été assistants. En revanche, tous les assistants ne deviennent pas manageurs. Cela dépend avant tout de leur personnalité et des compétences qu’ils ont pu développer dans l’exercice de leur métier.

2. Les perspectives de développement

Le manageur peut ensuite compléter son analyse en prenant en compte les évolutions attendues dans l’environnement et les perspectives d’activité pour l’unité commerciale.

C’est ainsi qu’une évolution favorable du marché et les perspectives de développement qui en découlent pour l’unité peuvent l’amener à recruter.

Exemple

L’enseigne Labo Photo propose chaque année 400 postes de conseillers photo. Ces besoins en recrutement s’expliquent notamment par l’essor du numérique sur le marché de la photo et par la forte expansion du nombre de magasins.

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