Evaluer les besoins en compétences et en personnel

Management de l’équipe commerciale

Evaluer les besoins en compétences et en personnel

Identifier un besoin en recrutement

1. Définir l’objectif du recrutement

Au sein des unités commerciales, les variations d’activité pendant l’année ou les projets de développement ont un impact sur les besoins en personnel.

Pallier une augmentation temporaire de l’activité

De nombreuses unités commerciales connaissent une saisonnalité des ventes avec des périodes où elles rencontrent un accroissement de leur activité.

Les plus fréquentes sont les périodes des soldes, en janvier et en juillet, ainsi que les fêtes de fin d’année, pendant lesquelles l’unité commerciale doit faire face à une augmentation de son taux de fréquentation.

EXEMPLE

Lors de la période de Noël, les grandes surfaces alimentaires voient leur taux de fréquentation tripler, voire quadrupler.

Répondre aux perspectives d’évolution

Une entreprise qui se développe est une entreprise qui a un besoin en recrutement.

EXEMPLE

L’ouverture d’un point de vente nécessite de nouveaux vendeurs, un manager et un manager adjoint. L’agrandissement d’une unité commerciale peut nécessiter de renforcer l’équipe de vente.

1. Réaliser le diagnostic quantitatif et qualitatif

Le diagnostic quantitatif des besoins en personnel

Dans un premier temps, l’évaluation des besoins du personnel s’établit sous la forme d’un diagnostic quantitatif et suit un processus en trois étapes :

1. Calculer le volume d’heures pouvant être effectuées par l’équipe commerciale.

2. Calculer le temps nécessaire pour assurer correctement les missions au cours d’une période donnée.

3. Comparer les deux temps et en déduire le besoin éventuel en heures de travail et donc en nombre de personnes à recruter.

Calcul :

EXEMPLE

Le rayon « Poissonnerie » d’un grand magasin alimentaire emploie habituellement 4 vendeurs (3 contrats à 35 heures et un contrat étudiant de 10 heures). Le volume hebdomadaire horaire disponible est donc de : (3 × 35) + (1 × 10) = 115 heures.

En période de fêtes de fin d’année, l’activité augmente fortement ; le besoin en personnel supplémentaire est nécessaire car les 4 vendeurs ne peuvent pas assumer efficacement les missions.Le manager a évalué le temps nécessaire à 175 heures par semaine, soit un besoin de : 175 – 115 = 60 heures.

Selon le volume d’heures identifié, le manager peut étudier d’autres solutions que le recrutement :

– proposer aux salariés actuels de réaliser des heures supplémentaires : les peuvent les considérer comme une opportunité d’augmenter leur salaire. Toutefois, l’entreprise doit être dotée d’un budget conséquent pour rémunérer les heures supplémentaires et disposer de salariés en nombre suffisant (les plannings deviennent plus difficiles à réaliser) ;

– augmenter le temps de travail des salariés à temps partiel.

 Le diagnostic qualitatif des besoins en personnel

Afin de compléter de manière efficace le diagnostic quantitatif, le manager doit évaluer également les besoins en compétences. Il peut s’appuyer sur l’analyse de l’organigramme, une cartographie des métiers, un référentiel des compétences, les rapports sociaux de l’entreprise (pyramide des âges...).

EXEMPLE

La pyramide des âges est un outil de diagnostic qui révèle la répartition des âges des salariés. Sa finalité est de vérifier l’équilibre entre les différentes générations composant l’effectif de l’entreprise. La cristallerie Baccarat a une pyramide des âges en forme de « champignon » qui reflète une moyenne d’âge assez élevée. En effet, l’entreprise repose sur un savoir-faire technique qui s’acquiert par l’expérience. Ainsi, le savoir-faire de Baccarat repose sur une main-d’œuvre expérimentée. L’avantage est que l’entreprise a acquis, via ses salariés, de solides compétences. L’inconvénient est que le départ massif à la retraite fait peser sur l’entreprise un risque de perte du savoir-faire.

1. Prendre en compte les perspectives d’évolution

Pour adapter les besoins de l’unité commerciale aux évolutions futures et aux projets de développement, le manager peut adopter la démarche suivante :

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Créer une fiche de poste et un profil de poste

Recruter un salarié est un choix difficile pour un manager. En effet, un mauvais recrutement peut avoir des conséquences néfastes sur l’organisation du travail, la répartition des tâches et l’équipe. Les performances commerciales du point de vente peuvent en pâtir. Un recrutement entraîne aussi des coûts non négligeables à prendre en considération. Il est donc très important de bien définir en amont le poste à pourvoir et de détailler le profil de candidat recherché.

1. La fiche de poste

La fiche de poste est un outil essentiel pour lancer en amont le processus de recrutement. Elle détermine les caractéristiques d’un poste de travail, les responsabilités et les missions qui seront confiées au futur salarié.

La fiche de poste doit être précise. Elle doit contenir les rubriques suivantes :

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La fiche de poste peut être mise à jour en fonction de l’évolution de l’activité. Elle sert aussi à évaluer le salarié et à détailler les besoins en formation. Elle constitue un support de communication en interne.

1. Le profil de poste

Une fois la fiche de poste créée, le profil de poste peut être établi. Ce document représente le « portrait-robot » du candidat idéal recherché par l’entreprise. Il permet d’établir un profil complet afin d’obtenir tous les critères de sélection. Il permet au manager de vérifier l’adéquation entre les exigences du poste et le potentiel du futur candidat.

À partir des informations listées dans la fiche de poste, il faut récapituler les compétences, aptitudes et qualités requises, et en déduire les exigences en termes de formation, d’expérience professionnelle, de mobilité ou encore de motivation. Le profil de poste reprend souvent les missions listées dans la fiche de poste, auxquelles sont ajoutées les qualités nécessaires pour les prendre en charge.

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