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NOTE : 76%

Laiterie de la Rive-Sud

Étape 1 : résumé des faits

La laiterie de la Rive-Sud est une petite entreprise de la province qui se spécialise en produits laitiers. La distribution des produits se fait grâce à dix livreurs et un expéditeur avec l’aide d’un gestionnaire et d’un superviseur. Cette équipe s’occupe de l’approvisionnement des certains commerces et restaurants dans un rayon de 80 km. Le rôle de chaque employé est bien défini. Les livreurs veillent à l’entretien de leur véhicule, inscrivent la marchandise qu’ils reçoivent chaque jour dans son camion et, évidemment, ils livrent les produits dans les commerces locaux. L’expéditeur, Al Brown,  est celui qui charge les camions, comptabilise les produits venant de la production ainsi que ceux qui ont été livrés et s’occupe de l’entretien du commerce. Il reste à la laiterie toute la journée pour fournir, au besoin, des produits supplémentaires aux livreurs. Le directeur de l’entreprise s’occupe du contrôle interne de l’entreprise. Il supervise donc la production, la finance, le marketing et il établit les parcours de livraison des chauffeurs. La compagnie laitière qui existe depuis plusieurs années est rentable, mais ne démontre pas beaucoup d’ouverture aux mesures d’expansions ni aux changements organisationnels.

Étape 2 : identification des problèmes

Quelques problématiques s’insèrent à l’intérieur de l’entreprise, nuisant ainsi au rendement de la laiterie ainsi qu’à l’ambiance de travail. Premièrement le directeur de la laiterie, Jerry Jones, trouve que l’équipe de livreurs manque de motivation. Lors d’une réunion, il confit qu’il préférait lorsque les livreurs étaient payés à la commission, mais cela était problématique, car les ils n’avaient pas nécessairement le même nombre de clients. De plus, le directeur ne semble pas faire confiance à ses employés, puisqu’il vérifie ce qu’ils font en tout temps. Par exemple, il s’assure du bon rendement des tournées des livreurs et regarde dans les camions de ceux-ci pour voir si le niveau d’huile est acceptable. Si ces vérifications ne lui conviennent pas, il ne se gêne pas pour en parler aux travailleurs concernés et, lorsque les employés refont les mêmes erreurs, il va leur tomber dessus encore plus fort que nécessaire. Selon lui, « c’est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent maintenant qu’ils sont surveillés de près (1) ».  En deuxième lieu, la façon dont Jerry Jones gère ses employés n’est pas appréciée par ceux-ci. Un ancien travailleur dit qu’il n’appréciait pas d’être constamment surveillé et que peut importe ce qu’il faisait, ce n’était jamais correct. Jamais le directeur ne félicite ses employés lorsqu’ils font du bon travail. Lors d’une plainte, il peut être frustrant de voir Jerry croire seulement la personne qui a fait la plainte, sans tenir compte de la version des faits des livreurs. Aussi, toujours selon les dires de l’ancien employé, le gestionnaire aimait réprimander ses employés en public; « lorsqu’il disait à quelqu’un qu’il avait mal fait son travail, il aimait toujours avoir d’autres chauffeurs présents afin de se donner l’image du dur à cuire (2) ». Tous ces points n’aidaient pas l’employé à vouloir performer. Enfin, il y a un manque de vigilance au niveau de l’inventaire. L’ex-travailleur confit qu’il était facile de voler la compagnie puisque le système d’inventaire était trop souple et les glacières n’étaient jamais verrouillées. «Al avait l’habitude de nous donner un crédit ou des produits de remplacement si on lui disait qu’on avait dû jeter un produit parce qu’il n’était pas bon. Cela n’était jamais consigné. Une pratique commune consistait à livrer moins de produits à un client, faire la facture et recevoir le paiement. Ensuite, le chauffeur allait chercher les quelques produits manquants, se faisait payer pour ces produits sans faire une autre facture. Le chauffeur mettait cet argent dans sa poche et pouvait ensuite remplacer le stock dès qu’Al s’absentait, par exemple au moment du repas du midi. (3)»

Étape 3 : identification des causes des problèmes

Comme nous pouvons le voir, la façon dont Jerry Jones gère son équipe manque de compétence humaine. Théoriquement, «quelqu’un qui a de solides compétences humaines dégage, et inspire de la confiance, de l’enthousiasme et un engagement sincère dans les relations interpersonnelles; une telle personne a une excellente connaissance de soi et sait faire preuve d’ouverture d’esprit et d’empathie pour comprendre ce que ressent son entourage (4) ». La mise en situation démontre que Jerry ne prend pas à cœur ses relations interpersonnelles avec ses employés, puisqu’il leur fait souvent des reproches sans jamais les féliciter. De plus, il ne démontre aucune ouverture d’esprit. Par exemple, lorsqu’il a une plainte d’un client, il ne laisse même pas l’employé concerné par la plainte dire sa version des faits. Par ailleurs, le directeur de la laiterie n’effectue pas nécessairement les quatre fonctions d’un gestionnaire. La première fonction est de planifier, c’est-à-dire d’établir des objectifs stratégiques et spécifiques de rendement. La seconde est d’organiser en mettant à la disposition des travailleurs des structures et des régimes de travail en distribuant des ressources. La troisième fonction est de diriger en communiquant avec les travailleurs avec enthousiasme, à les motiver et à maintenir une bonne relation avec eux. La dernière est de contrôler ou, en d’autres mots, s’assurer du bon déroulement en prenant des mesures appropriées (5) . Selon ces quatre fonctions, on peut voir que le gestionnaire fait équipe avec son personnel et leur donne les outils nécessaires au bon fonctionnement du travail. Ce n’est le cas de monsieur Jones; il ne distribue aucune ressource, il ne communique pas de façon enthousiasme, démotive ses travailleurs, n’a pas une belle relation avec eux et ne s’assure pas du bon déroulement grâce à des mesures appropriées.

Le style de gestion de Jerry envers ses employés ne permet pas à ceux-ci de s’épanouir au travail, puisqu’ils ne sont pas motivés. Certaines théories de la motivation peuvent expliquer le phénomène. En premier lieu, la théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow montre que pour être heureux au travail, les salariés doivent satisfaire leurs besoins d’ordre inférieur (besoins psychologiques, de sécurité et sociaux) pour être en mesure de satisfaire les besoins d’ordre supérieur. Les besoins d’ordre supérieur sont le besoin d’estime et de réalisation de       soi (6). Le directeur de la laiterie ne permet pas aux employés d’atteindre ces besoins, puisqu’il ne donne aucune reconnaissance, il ne fait pas sentir ses employés comme compétents et reconnus. De plus, il ne laisse place à aucune créativité de la part des livreurs, n’écoutant pas ce qu’ils ont à dire. En second lieu, la théorie bifactorielle de Frederick Herzberg met de l’avant les facteurs d’hygiène et les facteurs moteurs. Les facteurs d’hygiène comprennent l’environnement du travail et du contexte professionnel. Ces éléments n’amènent pas la satisfaction totale au travail, mais préviennent plutôt l’insatisfaction. Les facteurs moteurs «relèvent de la nature même du travail, ils concernent ce que les gens font dans leur emploi. La réalisation de soi, la reconnaissance et la responsabilisation en sont des exemples (7)  ».  Ces facteurs influencent directement la motivation, le rendement des travailleurs et la satisfaction au travail. Malheureusement, selon cette théorie, les employés de la laiterie ne peuvent être complètement satisfaits au travail, car les facteurs moteurs et les facteurs d’hygiène ne sont pas comblés. En effet, la façon de gérer du directeur laisse place à un environnement de travail lourd. Aussi, il est impossible que les employés se sentent responsables et reconnus, car Jerry est toujours en train de les surveiller et de leur dire ce qu’ils font de mal.

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