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 RÉFÉRENTIEL type collecte de données

L’entreprise se situe dans quel secteur et se définie par quoi, quand et ou ?

Le nombre d’employés et de clients ?

Quel type d’environnement caractérise l’organisation?

Tout d’abord valider le diagnostique. Décrire la profondeur  et l’intensité du changement pour vous.

Définir le type de changement (CP 1).

 Les acteurs au niveau opérationnel et stratégique.

Les personnes extérieures impliquées ?

 Quel est le problème?

Replacer le changement  dans son contexte : Élaborer l’historique des changements.

La culture de l’entreprise : Déf, types, les recherches interprétativistes-symboliques, les approches moderniste (post),

Le sens que donne les acteurs aux changements passés et futurs.

 Qu’avez-vous appris des derniers changements organisationnels.

Valeurs qui poussent le changement et éléments de gestion du risque.

 Ainsi que les rôles joués par les gestionnaires.

Croyez-vous à la loyauté de votre personnel.

 Voir si c’est le bon moment pour l’organisation et pour les individus.

Date prévu du momentum  pour la mise en œuvre:

Vérifier si milieu de travail syndiqué ou non.

Quels sont vos partenaires et autres relations en cause?

Quelles sont les forces et les faiblesses de l’organisation?

L’organisation répond-elle efficacement aux pressions, contraintes et opportunités présentes au sein de son environnement ?

Est-ce que le développement de la vision commune, et des stratégies, pourra se faire en équipe, incluant les syndicats ?

 A t‘on des gens reconnus pour leur crédibilité et leur bonne relation ? (agent de changement, expert interne)

Que révèle l’étude d’impact et le sondage d’engagement ?

Quelles sont les préoccupations des individus afin de les mobiliser dans le futur  ?

Qu’est-ce qui défini votre culture d’entreprise et les sous-cultures interne versus la culture nationale.

Avons-nous les ressources pour effectuer le changement. Telles financières, relationnelles, techniques et humaines.

Le patron a-t-il clarifié l’interprétation possible des acteurs afin de diminuer les incertitudes et vu les besoins en formation probable.

L’organisation a-t-elle débuté la préparation au changement au niveau opérationnel ?

Quels moyens et outils de communication sera utilisés.

Comment prévoir le déploiement, avec pilote par séquence ?

Proposition de stratégies d’intervention : quel est l’éventail des stratégies d’intervention pour résoudre le problème?

 Au moment de prendre la décision : Que fait-on et pourquoi le fait-on?

 Mise en œuvre : Qui fait quoi? Quand le fait-on? Comment le faisons-nous?

Synthèse et apprentissage ; Quels sont les éléments que révèle l’analyse de ce cas, qu’a-t-on appris à propos de la pratique de la gestion?

Ces apprentissages sont-ils transférables ?

Référentiel

Afin de supporter le  gestionnaire novice en changement organisationnel, voici un résumer des éléments clés lorsqu’on parle de planification de changement en entreprise et de la capacité de changement de celle-ci. Les étapes étant de pair mais il prévaut de débuter par prendre connaissance du contexte dans le quel elle évolue.

Malheureusement, la  plupart des efforts de transformation entrepris dans les organisations finissent par l’échec, la frustration, du gaspillage des ressources ainsi que des manifestations de résistance au changement. (Kotter (1996))Toutefois, une quantité importante d’échecs, et de la résistance pourrait être évitée, si seulement un certain processus est appliqué, lors de tout changement conduit. La résistance qui peut s’opérer auprès des employés et souvent la conséquence d’une erreur dans le déploiement du plan.

Votre travail, en tant que responsable du changement, est donc de résoudre un réel problème organisationnel.  Notons, que la réingénierie a pour cibles les individus, le groupe et l’organisation. Les problématiques majeures peuvent être au nivaux de l’efficacité, de la qualité, de la structure et des coûts.

En d’autre mots, il existe trois composantes du changement au niveau du contexte qui incorporent les éléments externes (environnement, financière, technologique, institutionnel…) et internes (structure actuelle, répartition du pouvoir, historique, cultures en présence…), le contenu du changement lui-même, ce sur quoi il va porter (modification d’organigramme, implantation de méthode ou d’outil, nouvelle organisation du travail…) et le processus du changement qui correspond aux interactions qui vont avoir lieu à l’occasion de la conception et de la mise en place du changement envisagé.

Rapidement il faut déterminer qui sont les promoteurs du changement.  Il est essentiel de bien comprendre dès le début quels sont les objectifs de chaque acteur concerné et de vérifier qu’une base commune minimum existe entre les principaux individus ou groupes devant être mobilisés par le projet. Il ne faut par que ce soit les convictions personnelles du réformateurs qui motivent ses choix de design. (Video du cours)

 A ce moment, Laurent doit expliquer en quoi il sera utile en tant qu’expert. Qu’il sera évaluez la capacité de changement de l’entreprise dans son contexte, de collaborer à la mise en œuvre du changement, de définir les rôles des acteurs, agir comme médiateur culturel (l’analyse symbolique), de conseiller les RH lors de la formation reliée et du développement des compétences.

Il peut enchaîner en se demandant  si la personne qui propose le projet, a une légitimité suffisante aux yeux des autres, pour pouvoir le porter durablement. Ici dans les faits : Le responsable ne sait pas comment  faire une amélioration et demande un diagnostic précis des capacités de changement de son organisation. Laurent devra en profiter pour démontrer l’importance de ces connaissances comme réformateur afin d’avoir le contrat.

Premièrement,  établir le contexte car conduire un changement implique d’abord de poser un diagnostic dans le contexte situé de l’organisation et de ses capacités à se transformer afin de répondre aux problèmes vécus. Il y a des caractéristiques géographiques, financières, structurelles et humaines.

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