ADM4015 TN3

Introduction

        Après quatre années de loyaux services au département des ressources humaines pour un groupe de concessionnaire automobile, Steve Bégin a voulu faire face à de nouveaux défis. Il y a quelques mois déjà, il s’est fait embaucher aux ressources humaines dans une entreprise familiale fondé en 2004, SBDL distribution alimentaire. En affaires depuis presque 15 ans l’organisation compte maintenant plus de 200 employés répartie dans deux points de services. L’un des entrepôts est situé à Montréal et la seconde dans la ville de Québec ce qui permet à l’entreprise de desservir plusieurs épiceries à travers la province de Québec.

        Au moment de son embauche, Steve a été informé que SBDL avait connu une évolution assez rapide dans les dernières années et que la direction prévoyait de continuer à se développer dans un futur assez proche. De nouveaux marchés à l’ouest de Montréal et aux abords de l’Ontario sont sur le point de se développer et les propriétaires, monsieur Belleau et monsieur Langlois prévoit l’ouverture d’un troisième centre de distribution à l’ouest de Montréal pour répondre aux marchés en développement dans ce secteur. Bien évidemment, cela engendrera une augmentation du nombre de travailleurs et il leurs paraissait de plus en plus évident que l’entreprise devait avoir l’aide d’un professionnel en gestion des ressources humaines pour les aider à implanter une meilleure structure à ce niveau.

        SBDL distribution reçoit à leurs entrepôts des aliments provenant de quelques centaines de fournisseurs partout dans le monde et redistribuent ensuite à leurs clients selon leur besoin et leur commande. Depuis que Steve travaille chez SBDL il a pu constater que pour parvenir à réaliser la mission de l’entreprise d’offrir des produits et un service à la clientèle de qualité, SBDL distribution a mis en place plusieurs opérations de contrôle. Également, les valeurs de l’entreprise véhiculées sont le travail d’équipe, le respect et l’intégrité.

Présentation de l’entreprise

Style de gestion en vigueur

        Après quelques mois d’observation Steve a demandé à avoir une rencontre avec les deux propriétaires de l’entreprise. Tout d’abord, il a commencé par mentionné qu’avant de faire un plan d’action il était important de relever les éléments clés de l’entreprise pour faire un plan qui serait adapté à l’entreprise. C’est pourquoi il leur présenterait pour commencer un topo des différents éléments qui compose actuellement la gestion des ressources humaines. Il a par la suite commencé par leur faire remarquer qu’au niveau de la gestion des ressources humaines il y avait peu de structure formelle auxquels les employés ou les gestionnaires pouvaient se référer pour avoir certains barèmes de comparaison, contrairement aux politiques opérationnelles de l’entreprise qui eux sont très structurés. Pour appuyer sa constatation, Steve a dit : « Il existe un manuel des procédures opérationnelles auxquels les employés peuvent et doivent se référer, mais aucun manuel d’employés établissant clairement les règles est en place pour être consulter par les employés et les gestionnaires ».

        D’ailleurs le fait que les politiques opérationnelles sont extrêmement structurées et surveillées démontre une tendance à la méthode de gestion tayloriste au sein de l’entreprise. Car « cette structure délimite du même coup les aires de responsabilité et de prise de décision. (…) On associe habituellement cette structure à une philosophie bureaucratique de fonctionnement »^[1]. C’est un style de gestion qui reflète une autorité plus marqué de la part des gestionnaires. Seuls les dirigeants sont impliqués dans les prises de décisions sans consultation officielle des employés même si l’employeur déclare qu’il est ouvert à entendre des suggestions de la part de leurs employés. Steve leur a mentionné : « C’est bien que vous vouliez faire participer vos employés à l’élaboration d’amélioration pour l’évolution de l’entreprise, mais si vous n’avez pas en place un processus de consultation officielle, les employés ne viendront pas cogner à votre porte pour le faire. Votre façon de fonctionner fait en sorte que la direction gardent le plein contrôle de ce qui se passe et cela laisse peu de marge de manœuvre à l’autonomie des employés et peut venir impacter la motivation au travail de vos employés » Néanmoins, ce que Steve constate c’est que la méthode de gestion n’est pas complètement tayloriste et que nous retrouvons aussi la méthode de Maslow (1987)^[2] puisque celle-ci consiste à satisfaire différents besoins physiologiques et psychologiques. Car en effet, les gestionnaires semblent ouverts aux suggestions de leurs employés, mais ce ne sont pas les bonnes mesures qui sont mises en place pour y arriver. Également, les gestionnaires essaient de motiver les employés en prônant le travail d’équipe et la polyvalence au sein de l’entreprise, mais cela ne semble pas suffisant puisqu’il semble y avoir un sentiment d’insatisfaction et un manque de motivation au sein des employés. Par le fait même, bien que ce ne soit pas le seul facteur déterminant cela entraîne un problème de rétention de personnel.

Environnement de l’entreprise

        Également, pour être en mesure de bien identifier les méthodes de gestion des ressources humaines il est  important de s’attarder à l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. Connaître ces éléments permettra de cibler les problématiques possibles et d’identifier les solutions propices à améliorer la situation. En premier lieu, il faut savoir que les employés ne sont pas syndiqués et qu’il n’y a pas d’autre actionnaire autre que les deux propriétaires qui ont fondé l’entreprise, donc cela limite les influences extérieures. Par contre, Distribution SBDL évolue dans la province de Québec, donc l’entreprise répond aux lois et règlements en vigueur du Québec et sera également influencé par la culture québécoise.

        Plusieurs emplois évoluent au sein de l’entreprise dans différents départements. Chacun de ces emplois comportent des caractéristiques qui lui sont propres et viendront donc se répercuter sur la façon de gérer les ressources humaines. Les caractéristiques telles que le type d’emploi, le niveau de scolarité nécessaire, l’expérience, les compétences exigées et la rémunération offerte influenceront un système d’emploi propre à chacun de ces départements. Il est donc important de s’adapter pour chacun de ceux-ci. « Plusieurs entreprises adoptent des stratégies différentes selon les catégories socioprofessionnelles, de sorte qu’elles poursuivront simultanément différents objectifs »^[3] En fait selon Osterman (1987)^[4], le type de système d’emploi viendra déterminer les processus de dotations pour chacun des postes.

...