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TRAVAIL NOTÉ  

Série  

Feuille d’identité

Nom                                Prénom                

Numéro d’étudiant                        Trimestre        Automne 2019        

Adresse                

                     Code postal                

Téléphone        Domicile                             Travail                     

        Cellulaire                

Courriel                

Nom de la personne tutrice         Carolle Turcotte        

Date d’envoi                

[pic 2]

Réservé à l’usage de la personne chargée de la correction

Date de réception                             Date de retour                     

Note                     

1. Un contraste frappant entre la fonction ressources humaines et la gestion des ressources humaines, si l’on se fie à la définition fournie par les auteurs de Relever les défis de la gestion des ressources humaines, est tout d’abord que la fonction est une responsabilité et que la gestion est un ensemble de pratiques^[1]. L’une semble être essentielle et l’autre semble être souhaitable. Cette différence pourrait bien expliquer ce pour quoi la fonction des RH est présente depuis toujours et que la GRH, elle, est un domaine qui s’est davantage développé au même rythme que l’industrialisation du 19e siècle.

Toute organisation devant accomplir une mission X est composée de quelques individus qui, entre autres, ont la responsabilité inhérente d’encadrer le travail d’autres individus de façon à améliorer leur performance. Ces individus, aujourd’hui appelés cadres ou superviseurs bien qu’ils aient pu avoir des appellations différentes depuis l’origine des organisations, ont toujours exercé la fonction ressource humaine, à un plus ou à un moindre niveau. L’exercice de la fonction RH est nécessaire pour la réalisation de la mission de l’organisation.

Plus tard sur l’échelle du temps, la révolution industrielle et le nombre croissant d’organisations qui, durant cette période, se concurrençaient, a forcé les dirigeants à reconnaitre l’importance de la gestion des ressources humaines et à aller bien au-delà d’un simple encadrement. La GRH rassemble des pratiques qui sont planifiées, exécutées et mesurées afin d’optimiser la performance collective d’une organisation. Au fil du temps, ces pratiques ont été fortement influencées par différentes écoles de pensées (scientifique, psychologique, etc.), par des pressions sociales et environnementales si bien qu’à ce jour, tous reconnaissent la nature extrêmement évolutive de la GRH. En effet, les dirigeants d’organisations contemporains valorisent davantage l’apport de la GRH et n’hésitent plus à investir pour trouver les professionnels en RH qui sauront amener les travailleurs dans un comportement de mobilisation bien aligné avec la stratégie de l’organisation. Ils savent qu’une main-d’œuvre coopérante est garante de la bonne exécution des stratégies d’affaires à court et à long terme. Si les stratégies d’affaires sont bien élaborées et que l’organisation connait du succès grâce à sa performance, il n’est pas long qu’un climat de travail beaucoup plus positif s’installe…et comme le positif attire le positif, les employés qui jouissent d’un environnement de travail agréable sont plus productifs, plus aimables et, ce faisant, ils contribuent aussi à la satisfaction des clients. En somme, la GRH est un véritable facteur de valeur ajoutée puisque, lorsqu’elle est bien faite, son impact positif peut littéralement avoir un effet « boule de neige » sur la performance et le succès d’une organisation.

Bien que certaines organisations soient différentes dans leur structure, les équipes de direction ont un pouvoir largement prépondérant sur toutes les décisions de GRH qui se prennent. En effet, les dirigeants ont un rôle de premier plan non seulement parce qu’ils déterminent quels sont les objectifs de l’organisation, les stratégies à utiliser, les valeurs de l’entreprise, mais ils décident aussi des investissements qui sont faits en matière de GRH. Compte tenu de ce qui précède, le pouvoir décisionnel qui est octroyé aux autres travailleurs qui sont sous l’autorité hiérarchique de la direction peut fortement varier d’une organisation à l’autre. Si l’on considère que plus de 98% des entreprises canadiennes sont des petites entreprises de moins de 100 employés^[2] et que plusieurs d’entre elles ne comptent même pas de professionnels des RH dans leurs rangs, il n’est pas rare de voir des propriétaires uniques ou, encore, quelques dirigeants prendre une très large part des décisions RH par eux-mêmes. Toutefois, d’autres cas existent aussi où l’équipe de direction est beaucoup plus ouverte à partager le pouvoir, à expliquer les décisions et à écouter les frustrations des employés. Dans ces autres cas, on voit souvent des cadres qui sont consultés compte tenu de leur contact privilégié auprès des employés de leur département, qui prennent fierté à appliquer les politiques RH et qui montrent l’exemple afin de mobiliser le personnel. Dans les plus grosses organisations, il y a aussi des professionnels des RH qui jouissent d’un pouvoir important, notamment grâce à leur expertise de conseil. Lorsque les dirigeants prennent conscience du rôle clé que les professionnels RH peuvent jouer en tant que partenaires stratégiques et d’agents de changement, il n’est pas rare de voir l’équipe RH prendre les rênes de la GRH. Pour terminer, les employés et les syndicats sont aussi des acteurs qui ont leurs rôles. Les employés se doivent de s’exprimer par les moyens qui leurs sont fournis et de travailler à l’intérieur du cadre (politiques RH) dont ils ont été mis au courant. Les syndicats ont quant à eux un rôle de représentants des employés et doivent aussi négocier des conditions qui sont favorables pour leurs membres. Les problématiques de partage des pouvoirs et des responsabilités se produisent lorsque les parties prenantes ne saisissent pas bien le type d’autorité dont ils bénéficient ou qu’il ne respecte tout simplement pas le cadre autoritaire. C’est la raison pour laquelle ceci doit être mis au clair avant que les décisions soient prises.

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