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Résumé des faits

Cette analyse de cas concerne une entreprise de câblage électrique. Elle éprouve présentement plusieurs problèmes budgétaires qui l’amènent à augmenter les quotas de rendement par employé. Elle compte un petit groupe d’employés dirigé par un directeur et un contremaître. Elle se trouve dans une position où les employés ont une difficulté à atteindre les quotas de production demandés.

Jacques, Steve, Paul et Denis sont tous des employés de l’usine. Ils passent souvent leur heure de pause à jouer au poker. Lors de la dernière partie, ils discutèrent de leur nouvelle réalité, l’augmentation des quotas de rendement. À l’unanimité, ils trouvèrent que la nouvelle demande est trop exigeante et quasi impossible. En cinq ans, les quotas ont passé de trois à huit appareils à l’heure alors que le salaire est resté stable. On ressent de la frustration, de la répugnance et de la colère lorsque Paul décrit la façon de faire de l’organisation comme de « l’exploitation » et trouve que c’est « dégueulasse ». Denis pour sa part vit de l’anxiété, parce qu’il n’est pas certain d’y arriver même s’il essaie. Qui plus est, il n’est même pas motivé à essayer. Jacques, considéré comme « vieux pro », croit que c’est possible. Pour y arriver, il fît appel à un ingénieur pour l’aider. Il a pu diminuer le temps de fabrication de six minutes, grâce à un gabarit qui permet de placer les connexions très facilement. Mais pour protéger ses collègues, il mentit sur les résultats en mentionnant que le modèle n’avait pas fonctionné puisqu’il croit l’atteinte des quotas amènera à la perte d’emploi pour plusieurs d’entre eux. Bref, tous semblent être remontés contre leur employeur et ils n’ont aucune volonté de répondre aux exigences. Ils sont au contraire heureux d’avoir la même perspective de la situation.

Quelques jours suivant la discussion, Gaston le contremaître, fût convoqué par le directeur de l’usine pour une rencontre. Ce dernier a alors mentionné qu’il se demandait si l’engagement et le délai de livraison envers l’entreprise Atlantique Électronique allait être respecté. Gaston fût honnête en indiquant que les employés étaient en mesure de réaliser six et demi ou sept câblages au maximum. Bien entendu, le directeur n’eut été ravi d’apprendre cela. Il informa à Gaston que ce contrat est vital et un moyen doit être mis en place afin de répondre aux quotas de rendement. Si ces derniers ne peuvent être atteints, quelques ouvriers risqueront de perdre leur emploi. Il se demande même si les employés essaient réellement d’augmenter leur production. Gaston proposa de leur offrir une prime de rendement, ce qui fût réfuté par le directeur étant donné les difficultés financières. Ayant à l’idée qu’il faut absolument que les hommes réussissent à atteindre les huit câblages à l’heure, il renvoya le contremaître à l’usine pour les inciter à travailler plus fort. Alors que de son côté, il avertira Atlantique Électronique que l’engagement et le délai seront respectés.

Identification du problème

Le cas « les nouveaux quotas de rendement » illustre 3 problèmes qui ont un impact sur les finances et sur le développement de l’entreprise.

En premier, on constate principalement un problème au niveau de la communication organisationnelle. Le manque d’information partagé aux membres du personnel a de très grandes répercussions sur l’entreprise. Ce problème crée une mauvaise interprétation de la situation de la part des câbleurs. Ce qui les amènent à l’insatisfaction, l’anxiété et un manque de motivation à atteindre les objectifs.

En second lieu, le style de leadership et la gestion dans l’organisation n’est pas adéquat face aux difficultés de celle-ci. Le directeur adopte un style autoritaire dans ses interventions, trop hiérarchique et ne tient pas compte de l’opinion de son contremaître. Ce dernier est dépassé par les événements, ne cherche même pas de solution au contraire il laisse ses subordonnés de trouver une solution. Il n’est même pas conscient des coûts élevés dans l’organisation. On en déduit que l’état de la situation financière, est un reflet de leur mauvaise gestion.

En dernier lieu, la résistance aux changements dont fait preuves les câbleurs. Ils font passer leurs propres intérêts avant celui de l’entreprise, car ils sont prêts à mentir par peur de perdre leurs emplois. Malheureusement, leurs réactions démontrent qu’ils ne sont pas ouverts au changement et les répercussions risque d’être négatives si l’entreprise ne réussit pas le délai de livraison, ce qui encourra à la perte d’emploi pour certains.

Identification des causes du problème

Premièrement la communication organisationnelle est inexistante. Il y a trois manières de faire circuler l’information dans une organisation selon le livre Comportement organisationnelle soit :

1. La communication descendante, qui est négligée par la direction. C’est le fait de faire circuler l’information des paliers supérieurs vers les paliers inférieurs de la hiérarchie. Les câbleurs ne connaissent pas les stratégies organisationnelles. La seule information qu’ils ont c’est qu’ils doivent faire le câblage de huit appareils à l’heure et que leur salaire reste stable. Ils ne savent pas dans quelle intention et dans quel but. Cela crée de l’insécurité et le manque d’engagement des employés. C’est ce manquement qui crée une réaction négative de la part des employés. Denis en est une preuve lorsqu’il dit : « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie, et je suis diablement certain de pas vouloir essayer. »
2. La communication ascendante, qui n’a pas d’importance pour la direction. C’est le fait de faire circuler l’information des paliers inférieurs vers les paliers supérieurs de la hiérarchie. Les gestionnaires ne savent même pas ce que pensent et font les employés. Ils savent seulement que ces derniers n’arrivent pas à atteindre les quotas. Le contremaître croit que les câbleurs peuvent atteindre à un maximum de 7 à l’heure alors que Jacques croit que c’est possible d’en faire huit, on voit que l’information ne va pas vers la direction. Ce genre de communication devait leur permettre de savoir les problèmes qu’éprouvent les employés et les améliorations à apporter. « Es-tu sûr qu’ils essaient vraiment? » questionne le directeur, ayant aucune information. Les supérieurs ne savent même ce que pensent leurs subordonnées sur leur emploi et l’organisation, une communication qui auraient été très utile pour la direction.
3. La communication horizontale, qui est un peu présente ou absente. C’est le fait de communiquer avec ses pairs et de communiquer avec les autres services. Depuis le temps que les quotas sont établis, c’est après une partie de poker que les employés décident d’aborder le sujet. S’ils en avaient parlé plus tôt, on aurait peut-être évité la frustration et l’anxiété. Jacques avait une nouvelle façon de faire mais ne l’a pas communiqué à ses pairs. « Alors c’est ce que tu faisais! » dit Steve lorsqu’il comprit. Il n’en savait rien. Le service de l’ingénierie a développé une manière pour accélérer le processus, ça n’a pas été communiquer à toute l’organisation. Ainsi les autres câbleurs auraient pu tester le nouveau processus. La circulation de l’information avec les pairs et les autres services est crucial parce que cela permet aux différents départements de travailler dans une vision commune.

  La communication entre les membres du personnel a eu plusieurs manquements à tous les niveaux dans l’organisation alors que « c’est une source vital » pour une organisation saine. Une bonne communication aurait permis de partager des idées, des objectifs, orientations, des attentes, des impressions et des émotions dans le cas que nous analysons.

Deuxièmement, le style de leadership de la direction est inadéquat dans la situation présente. Le leadership « est un processus par lequel un individu exerce une influence sur d’autres personnes afin qu’elles comprennent et partagent sa vision de ce qui doit être fait et de la manière de le faire : également, processus permettant de soutenir les efforts individuels et collectifs en vue de l’atteinte d’objectifs communs ». Cependant, dans certains cas comme celui-ci, le leader se trouve incapable d’influencer ses subordonnés à cause des neutralisants.

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