ADM1012 TN2

Table des matières

1. Mise en contexte3

2. Analyse du contexte3

a) La durée4

b) L’ampleur4

c) La préservation5

d) La diversité5

e) Les compétences………………………………………………………….………5

f) Les moyens ………………………………………………………………………...6

g) La volonté ………………………………………………………………………….6

h) Le pouvoir ………………………………………………………………………….6

3. La mise en œuvre du changement7

4. Le rôle des acteurs8

a) La légitimation8

b) La réalisation9

c) L’appropriation9

4.1 Le rôle des employés9

a) Responsabiliser les équipes10

b) Impliquer les acteurs10

5. La formation et le développement des compétences11

6. Le transfert de connaissance13

7. La résistance au changement14

Conclusion15

Réflexion personnelle16

Carte de connaissances17

1. Mise en contexte

Laurent, un jeune consultant, est à la recherche de son premier client. Un de ses anciens camarades de classe lui apprend qu’une petite entreprise de la région de Québec est à la croisée des chemins. Le patron de cette organisation, constituée de trente employés, est convaincu qu’il faut effectuer des changements. Lesquels et comment faire, se demande-t-il. Laurent est un peu nerveux. Il sait qu’il devra impressionner pour obtenir le contrat. Il devra fournir, au dirigeant de l’entreprise, un mode d’emploi pour effectuer un diagnostic précis des capacités de changement de son organisation, spécialisée dans le domaine des aliments probiotiques.

 Dans le but d’aider Laurent à décrocher ce poste, je lui propose ce référentiel regroupant les plus importants éléments théoriques et pratiques de la gestion du changement.

1. Analyse du contexte

En premier lieu, Laurent doit bien comprendre le contexte de changement auquel l’entreprise fait face. L’utilisation du modèle du kaléidoscope est un bon outil pour déterminer les caractéristiques du contexte de changement. De combien de temps disposons-nous? Quel degré de changement est nécessaire? Que désirons-nous conserver ou se départir? Quel est le niveau d’uniformité recherché? Avons-nous toutes les compétences nécessaires? Avons-nous toutes les ressources nécessaires pour la réalisation du changement? Les employés sont-ils conscients et engagés face au changement? Où est le pouvoir dans l’organisation?

Selon J. Balogun et V.H. Haley, répondre à ces questions permettra à Laurent de déterminer les caractéristiques du contexte afin de faciliter l’élaboration de la stratégie du changement.

1. La durée

Elle se définit comme étant le laps de temps dont dispose l’organisation pour effectuer le changement. Deux cas sont possibles :

• Une durée limitée : Lors d’une situation de crise, le changement serait à court terme et augmenterait le degré d’engagement des acteurs mais elle risque aussi de limiter les ressources pour un changement en profondeur.
• Plus grande période de temps : La transformation donne habituellement des résultats plus intéressants à long terme. L’engagement est cependant plus difficile à obtenir des acteurs.

La durée dépend aussi de l’attitude des acteurs qui peuvent être affectés positivement ou négativement par le changement.

1. L’ampleur

Faire un changement, mais dans quelle mesure?

L’ampleur s’évalue en termes de profondeur et d’envergure. Pour ce qui est de la profondeur, est-ce un simple réalignement ou une transformation profonde? Pour l’envergure, est-ce que le changement est ciblé sur seulement une partie de l’organisation ou bien sur l’organisation au complet? De ce fait, plus l’ampleur est grande, plus il sera important de déterminer les valeurs et les comportements des acteurs.

1. La préservation

Le degré de préservation définit ce qui est essentiel de maintenir et de préserver et ce qui doit être détruit. Il est important de dresser un inventaire des ressources tangibles et intangibles afin d’identifier le capital essentiel et les atouts. Si le réformateur veut conserver certains groupes d’employés spécifiques, il doit privilégier un style participatif au lieu d’une approche directive. Par contre, si le délai de changement est court, le choix ira vers un style directif. Lorsque les atouts de l’organisation deviennent des handicaps, il serait nécessaire de passer par le « désapprentissage » qui peut être difficile pour les employés. Dans ce cas, le changement doit être piloté par le haut et doit être directif.

1. La diversité

Pour évaluer le degré de variété des groupes d’employés affectés par le changement, le réformateur doit se poser la question suivante : Mon organisation est-elle hétérogène ou homogène? En effet, le changement touchera un certain nombre de personne et affectera leur culture, leur sous-culture et les groupes professionnels. Cette évaluation donnera le ton pour la stratégie et des choix en termes d’acteurs, d’indicateurs de performance, de méthode de changement et des modifications aux valeurs.

1. Les compétences

Pour réussir un changement, il faut avoir la capacité à réaliser ce changement. L’organisation doit posséder les compétences requises et adapter sa méthode en fonction des compétences qu’elle détient et celles qu’elle peut obtenir. Les compétences d’une organisation se retrouvent dans les procédures, dans les équipes spécialisées et dans les pratiques. Les compétences individuelles se retrouvent dans la flexibilité et l’adaptabilité des cadres et des employés.

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