ADM 1002 TN1

1.
Le principe de la division du travail veut qu’en séparant le travail en une série de tâches plus simple et plus spécifique on peut aller chercher une plus grande productivité. Les gens deviennent donc plus spécialisés dans leur tâche unique et peuvent donc l’effectuer plus rapidement et avec plus de précision. En consultant l’organigramme de Sécuriplus, on peut observer une division importante des tâches à tous les niveaux de gestion en commençant par la séparation de ses trois services, c’est-à-dire médicale, vie et industrielle. 

« Chacune de ces divisions fonctionnait dans un environnement administratif et dans un contexte de marketing bien différent de sorte qu’elles étaient gérées comme des entités virtuellement indépendante. Chaque division avait sa propre direction, son équipe de vente, ses services administratifs et son personnel de bureau. » ^[1]

Il y a donc dédoublement des mêmes métiers dans chaque entité pour leur permettre de se spécialiser dans le type d’assurance qu’ils sont assignés. À même les divisions, les commis de bureau ont ensuite leur propre poste, il y a le service du courrier, le service des réclamations, des commis aux réclamations et le service des chèques. Chaque réclamation subit une série d’étapes de traitement très spécifique à travers ces différents postes. C’est donc dire que chaque employé effectue une tâche précise à répétition tous vers un même objectif commun.

Le modèle scientifique de l’organisation du travail est facilement remarquable chez Sécuriplus. La gestion établi un système de fonctionnement très précis que les subordonnés doivent exécuter. On se concentre surtout sur les tâches comme tel et non sur les gens qui doivent les remplir. On effectue des études des temps de traitement en espérant pouvoir cibler des lacunes et améliorer la productivité.  « Le service des réclamations/médicaments ne savait pas vraiment comment s’y prendre pour réduire les temps de traitement à des délais acceptable (…) le service avait effectué une étude des temps de traitement qui portait sur des dizaines de milliers de réclamations de chaque catégorie. »^[2]

On remarque une grande division entre gestionnaire et employés, c’est l’affrontement constant entre les deux.  M. Blanchette croit qu’avec un niveau adéquat de formation les employés seront apte à accomplir leur travail. Ceux-ci ne sont aucunement consultés lorsque vient le temps de prendre des décisions, on leur impose un mode de fonctionnement à leur insu. Il utilise la critique et les menaces pour ensuite les motiver. Certains employés tentent de communiquer avec M. Blanchette pour améliorer la situation chez Sécuriplus. Marie-Line, malgré sa formation et son expérience, stipule ne pas comprendre le fonctionnement du système informatique et Olivier suggère de consulter les commis pour avoir des solutions. Cependant, M. Blanchette n’est pas ouvert à les écouter et continue de leur mettre de la pression. Il est donc normal qu’avec le temps, les employés deviennent désintéressés de leur travail ce qui mènera à une baisse de productivité et une augmentation des erreurs commises. «En moyenne chaque employé traitait 125 réclamations par jour chez Sécuriplus, ce qui était bien en deçà de la moyenne de 155 réclamations par employé et par jour chez trois de ses concurrents» ^[3]

2.

Henri Fayol était un ingénieure et gestionnaire expérimenté. Il a tenté de créer, avec ses 14 principes d’organisation, un modèle d’entreprise pouvant être appliqué à grande échelle et qui assurait un rendement maximale basé sur les buts des dirigeants. Voici certains de ses principes et leur lien avec le cas des assurances Sécuriplus :

La division du travail : Nous avons bien vu dans l’exercise précédent, à l’aide de l’organigramme de Sécuriplus, qu’il y a effectivement une grande division du travail et des tâches.

L’autorité et la responsabilité : Nous pouvons clairement comprendre qu’il y a une échelle hiérarchique très précise chez Sécuriplus et que chaque niveau de gouvernance à ses responsabilités sous la forme d’exigeances de leurs supérieure. M. Blanchette menace ses propres employés de congédiement s’ils n’augmente pas leur productivité lorsqu’il dit « J’entends bien changer les choses et améliorer la performance autour d’ici et tant pis s’il fait congédier chacun des commis du service pour y arriver» lui-même ayant peur de se faire réprimander par ses gestionnaires. Nous le comprenons lorsqu’il dit «La direction ne serait pas exactement satisfaite de moi si (…) et mon service aurait encore plus mauvaise réputation en haut lieu».

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