ADM 1002 TN#

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Introduction

Dans le contexte du cours d’initiation à la gestion, nous devons élaborer une analyse stratégique de la compagnie de notre choix. Il y a beaucoup de grandes corporations internationales très bien gérées qui mériteraient d’être mieux connues. Cependant, je préfère mettre la lumière sur une des plus belles réussites entrepreneuriales dans l’histoire du Québec. C’est probablement la compagnie avec 50 milliards de revenue la moins connue au monde, celle dont le siège social réside tout près de chez moi à Laval, je parle bien sûr de la chaine de dépanneur et station-service Couche-Tard.

C’est une entreprise que j’ai pu suivre de très près puisque, durant ma carrière de restaurateur, j’ai eu la chance de côtoyer le fondateur Mr. Alain Bouchard et ses associés sur une base régulière. J’ai développé, au fil de années, une grande admiration pour la personne autant que pour l’homme d’affaire qui a débuté son entreprise avec un seul dépanneur. Je crois que tout le monde au Québec à déjà été client chez Couche-Tard, cependant peu savent l’envergure que cette compagnie possède à l’échelle mondiale avec des opérations dans 25 pays et régions (2018). ^[1]

Cette analyse comportera deux parties; La première sera une série de questions que je me suis posées sur l’entreprise Couche-Tard. Ensuite, dans la seconde, je tenterai de répondre à tous ces questions en revisitant le parcours de l’entreprise, en dressant un portrait de l’environnement dans lequel elle opère et ses concurrents. En terminant je tenterai de démontrer les compétences stratégiques qui ont permis à Couche-Tard de devenir une référence dans son domaine.

Partie 1

Organisation :

- Quel est l’historique d’Alimentation Couche-Tard?

- Que sont les buts et valeurs de Couche-Tard?

- Dans quels secteurs d’activité opère Couche-Tard?

Environnement

- Comment Couche-Tard profite de sa présence globale?

- Qui sont les concurrents directs et indirects de Couche-Tard?

Compétences Stratégique

- Que sont les forces de Couche-Tard

- Que sont les risques auxquels Couche-Tard fait face?

- Comment Couche-Tard pourra se positionner pour assurer son avenir?

Partie 2

L’histoire d’Alimentation Couche-Tard

C’est en 1980, à Laval, que Mr. Alain Bouchard ouvre son premier magasin d’accommodations.  Cinq ans plus tard il fait l’acquisition de 11 magasins dans la région de Québec. En 1986, le réseau compte 34 magasins qui seront tous réunis sous la bannière « Couche-Tard ». L’année suivante Couche-Tard fait l’acquisition des magasins « Sept Jours » anciennement possédé par Métro. Au début des années 90’, Couche-Tard continue ses achats de compétiteurs locaux et en seulement quelques années on compte plus de 300 magasins à leur actif.

 C’est à la fin des années 90’ que Couche-Tard fera ses premiers pas à l’extérieure du Québec en commençant par faire l’acquisition de C-Corp Inc., un division de Provigo, une compagnie qui possédait plus de 250 Provi-soir au Québec et une cinquantaine de « Wink’s» en Ontario et en Alberta. Puis, par la suite, en achetant près de 1000 succursales « Mac’s » « Mike and Mart’s» et « Beckers » en Ontario et dans l’ouest Canadien de la compagnie Silcorp pour la somme de $280 millions^[2].

Peu de temps après, Couche-Tard s’attaquera au marché Américain en acquérant la bannière Bigfoot qui compte plus de 225 magasins dans le Midwest des États-Unis de la compagnie Johnson Oil Inc. C’est en 2002 que Couche Tard fera une des acquisitions les plus importantes de son histoire lorsqu’il devient propriétaire de la « Circle K corporation », propriété de « Conoco Philipps ». Cette corporation possède plus de 1600 magasins corporatifs qui opèrent sous la bannière « Circle K » dans 16 états et fait affaire avec plus de 600 franchisés^[3]. Cette acquisition se verra cruciale puisque c’est éventuellement le nom que Couche-Tard choisira d’utiliser lorsque viendra le temps de consolider ses bannières. Tout au long des années 2000’ Couche-Tard continuera d’agrandir son réseau Américain, toujours sous la forme de diverses acquisitions, un peu partout au pays.

C’est en 2011 que Couche-Tard décidera de traverser l’Atlantique et d’acheter un des plus importants détaillants de carburant Européen, la « Statoil Fuel & Retail ». Cette corporation exploite plus de 2300 magasins dont la grande majorité offrant du carburant en Scandinavie (Norvège, Suède et Danemark), dans les pays baltes (Estonie, Lituanie et Lettonie), en Pologne et en Russie^[4]. Entre 2012 et 2018, Couche-Tard continuera de s’agrandir en faisant de grandes acquisitions tel que les 1500 magasins « The Pantry », les 1300 de « CST brands », les 600 de « Topaz Inc. », Les 550 de « Holiday Stationstores » et plusieurs autres de grands compétiteurs tel que Esso, Shell et Exxon. En 2015, Couche-Tard décidera d’unifier la majorité de ses bannières Canadiennes et Internationales sous le nom « Circle K ». C’est seulement au Québec qu’ils conserveront la marque patrimoniale « Couche Tard »^[5]. À la fin de l’exercice financier 2017-2018, Couche-Tard exploitait plus de 16 000 magasins et employait environ 130 000 personnes à travers le monde^[6].

Les buts et valeurs de Couche-Tard

Couche-Tard est une corporation qui cherche toujours à croitre et s’améliorer dans le respect en étant à l’écoute de son personnel et de ses clients. « La connaissance des clients est le souffle qui nous propulse dans notre quête pour devenir la destination préférée pour l’achat de marchandises et de carburant à travers le monde » (Alain Bouchard, 2018). Grâce à leur sondage annuel « MaVOIX » et leur système de communication haute-vitesse interne « CT360 », Couche-Tard donne à tous ses employés leur mot à dire et tente de partager les idées de ses diverses succursales à tous ses magasins à l’échelle mondiale^[7]. Couche-Tard est avant tout une corporation qui agit avec fierté. Elle est fière de ses collaborateurs, de son orientation vers les résultats, de son processus d’amélioration, de sa vision axée sur le développement et de son esprit entrepreneurial qui permet de penser comme des clients et agir comme des propriétaires^[8].

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