Rin1016 tn2 gestion de la rémunération

FEUILLE D’IDENTITÉ

Question 1 (3 points)

Suite aux mesures de redressement, mais surtout à la révision de la politique de rémunération pour l’entrepôt de Montréal au Québec, effectuée par M. Baltazar, plusieurs problèmes sont survenus. Ils sont :

• Menace de syndicalisation dans l’entrepôt de Montréal
• Hausse du taux de roulement dans le groupe des professionnels
• Diminution de la collaboration entre les employés d’entrepôt et le groupe de professionnels

Il est facile de relier ceux-ci avec la gestion de la rémunération. En effet, plusieurs caractéristiques viennent influencer la gestion de la rémunération. Certaines sont intrinsèque à l’entreprise alors que d’autres font partie de son environnement.

Commençons avec les caractéristiques internes. D’abord, il faut noter la taille et le cycle de vie de l’organisation. Balthazar Web est une multinationale, au stade de la maturité, comptant plusieurs milliers d’employés à travers le monde avec des unités d’affaires établies à Montréal, New-York, Montpellier et Florence. Comme nous l’avons vu à l’Encadré 2.3 du manuel, les entreprises au stade la maturation recherche normalement l’efficience par la réduction des coûts et le maintien ou l’augmentation des parts du marché. Elles privilégient une politique de rémunération qui accompagne le marché. Et, elles ont une préoccupation pour l’équité interne, la gestion des carrières et la reconnaissance des contributions individuelles. Bien que la nouvelle politique de rémunération pour le Québec comprenne une hausse substantielle de la prime de rendement pour le groupe des professionnels, celle-ci n’a pas eu l’effet escompté en termes de rétention des talents et des jeunes recrues. Ce qui s’explique en partie, par l’implantation inadéquate du système de récompense, qui distribue les primes de façon égale entre certains employés choisis par la direction, sans tenir compte de leurs fonctions ni de leurs rendements. Cette situation démontre un grand manque d’équité, ce qui provoque par la suite des conflits entre les employés.

De plus, le personnel de l'entrepôt est composé d’un tiers de professionnels qualifiés (informaticiens, graphistes, designers Web, etc..) et de deux tiers de travailleurs non qualifiés, principalement des étudiants et des travailleurs immigrants. Comme le démontre Howard et Dougherty, les modes de rémunération ayant les incidences les plus positives varient selon la catégorie d’employés. Les modes de rémunération reconnaissant les compétences et le rendement individuel entraînent de meilleurs effets sur les perceptions d'équité, l’engagement et la rétention du personnel d’encadrement. Alors que, les pratiques de rémunération s’appuyant sur le rendement collectif et qui tient compte de la valeur de l’emploi de chacun au sein de l’entreprise sont les plus positives pour les autres employés. Encore une fois, la nouvelle pratique de rémunération échoue et entraîne des conflits entre les groupes d'employés, puisqu’elle ne vise que les professionnels et non les employés d'entrepôt. Une politique plus adéquate aurait été d’offrir une prime pour le rendement collectif de l'entrepôt (professionnels et autres employés) mais plus importante pour les emplois ayant une plus grande valeur, les professionnels.

Ensuite, il y'a des caractéristiques externes à l'organisation qui influencent tout autant la gestion de la rémunération. Ici, un facteur important à prendre en considération est la venue d’une forte concurrence au cours des dernières années. La nécessité de l’entreprise de réduire les coûts et les délais de livraison à une répercussion directe sur les conditions de travail, la précarité de certain poste et par le fait même l’ensemble des activités de gestion des ressources humaines incluant la rémunération.

Comme nous l’avons vu plus haut Balthazar Web possède des unités d’affaires en Europe et en Amérique du Nord. Dans une perspective globale de la gestion de la rémunération il sera très important de prendre compte des différences dans l’environnement social et culturel de chaque unité. Nous le savons, la perception d'équité ou de justice en matière de gestion de la rémunération est variable selon la culture des sociétés, c'est-à-dire les valeurs, les normes et les croyances partagées par les habitants d’une nation.  Comme nous l’avons vu à la page 43 du manuel, en France, “les salaires de base peuvent varier de façon importante pour les titulaires de d’un même poste selon qu’ils sont diplômés d’une école plus ou moins prestigieuse”. Dans un tel contexte où l’on discute plutôt de la gestion des compétences que la gestion de la performance, une politique de rémunération basée sur la contribution individuelle à court terme n’aura pas les mêmes effets qu’en Amérique du Nord.

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