RIN 1016 TN1, gestion de la rémunération

FEUILLE D’IDENTITÉ

Question 1
En vous référant au cycle de vie de l’entreprise, à sa taille, à l’état de concurrence, à la stratégie d’affaires et à sa localisation, expliquez comment ces facteurs peuvent avoir un effet sur la gestion de la rémunération et l’élaboration d’une stratégie de rémunération globale.

Il existe plusieurs facteurs externes et internes qui affectent le développement d’une stratégie de rémunération globale, ainsi que la gestion de la rémunération en son entièreté. Chez AviroFab, certains de ces facteurs vont naturellement diriger la prise de décision ayant toujours comme but d’arrimer le plus possible le contexte de l’entreprise avec la stratégie de rémunération, afin d’atteindre, ultimement, des objectifs de l’organisation.

Cycle de vie de l’entreprise

Le cycle de vie d’une entreprise a une influence sur la gestion de la rémunération dépendamment du stade auquel se trouve l’entreprise (de croissance, de maturité ou de déclin). En effet, chaque stade comporte des objectifs à relever qui sont différents l’un de l’autre. Établie depuis 2008, AviroFab figurerait alors dans le stade de croissance d’une entreprise. À ce stade, les préoccupations principales pour une organisation sont d’avoir du financement afin de développer des aspects de l’entreprise, ainsi que d’attirer des candidats compétents pour des postes cruciaux. Dans le cas d’AviroFab, il a été mentionné qu’il ne possédait pas un budget suffisamment élevé afin de combler l’écart des salaires entre eux et leurs compétiteurs, donc étant donné leur position dans le cycle de vie d’une entreprise ils devront compenser le manque pécuniaire en offrant une rémunération variable à long terme telle que l’achat d’actions, afin de mobiliser et retenir les employés clés sans avoir de débours à court terme. (St-Onge, 2014)

Taille de l’entreprise

Parfois en relation avec le cycle de vie de l’entreprise, plusieurs entreprises qui se trouvent au stade de croissance sont des organisations dites de taille petite ce qui est le cas d’AviroFab avec 45 employés. De façon similaire aux explications ci-dessus, les petites entreprises ont souvent de la misère à concurrencer les salaires et la rémunération variable de ses concurrents, donc, en ce qui concerne AviroFab, ils devront miser sur les composantes intangibles de la rémunération comme une flexibilité des horaires, une possibilité de conciliation travail-famille, une possibilité d’avancement et de promotions, etc. D’autre part, quant à la gestion de la rémunération, dans les petites entreprises, cette dernière est faite par les dirigeants et les cadres de l’organisation qui, eux, se fient au taux du marché pour gérer la rémunération, mais dans les circonstances d’une petite entreprise où presque chaque employé fait une tâche différente, les décisions quant à la rémunération sont faites au cas par cas.  (St-Onge, 2014)

État de la concurrence

La concurrence va influencer la rémunération et la gestion de celle-ci dans l’optique où le nombre de compétiteurs dans le même domaine va, soit, augmenter ou diminuer le pouvoir d’augmenter la rémunération offerte aux employés de l’entreprise. Dans le cas actuel d’AviroFab, la compétition est assez vive avec des concurrents comme Thales et Airbus qui ont une excellente réputation à l’échelle mondiale et qui offrent des produits similaires à AviroFab. Cette réalité va ainsi diminuer le pouvoir d’AviroFab à offrir une meilleure rémunération, car la demande pour leurs produits ne sera pas élevée et ils ne pourront, donc, pas hausser le prix de leurs produits pour pallier la hausse de la rémunération s’ils désirent rester compétitifs.

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