Les styles de direction et le processus de décision

CHAPITRE 4 – Les styles de direction et le processus de décision

Les dirigeants exercent leur pouvoir avec un certain style qui résulte d’une combinaison de leur personnalité, de leurs orientations et des facteurs organisationnels qui déterminent le contexte de leurs actions. Les styles de direction influencent la prise de décision, mais également le climat social de l’entreprise au travers des relations quotidiennes entre les managers et leurs subordonnés.

I Les caractéristiques des styles de direction

A. La typologie des styles de direction

En menant une étude approfondie des relations existant entre les managers et leurs subordonnés dans de nombreuses entreprises, Rensis Likert, psychologue américain (1903-1981), a isolé quatre styles de direction :

– le style autoritaire exploiteur caractérisé par l’absence de confiance mutuelle, l’absence de coopération et de responsabilités confiées aux employés, un contrôle concentré au sommet ;

– le système autoritaire paternaliste caractérisé par une confiance condescendante, peu de coopération et un contrôle systématique du sommet ;

– le système consultatif : le manager consulte les subordonnés avant de prendre une décision, mais reste le seul à décider in fine ; il encourage l’esprit d’équipe et la communication fonctionne à double sens ;

– le système participatif : tous les membres de l’équipe participent à la prise de décision ; l’esprit d’équipe est la règle et l’information circule librement.

Le style autoritaire (exploiteur et paternaliste) se distingue des deux autres styles par l’existence de sanctions et de récompenses reflétant le manque de confiance entre la hiérarchie et les employés. Les styles consultatif et participatif sont caractérisés par une prise en compte des avis des employés qui peut aller jusqu’à la décentralisation (délégation) totale des décisions prises alors collectivement.

À la suite de son étude, R. Likert conclut que le style participatif est le plus efficace car il est source de satisfaction, et donc de motivation, des hommes au travail, et favorise des prises de décision pertinentes. Cependant, ce style peut également être source de conflits et limiter la cohérence des décisions.

Sans apporter d’élément analytique nouveau par rapport à l’analyse de R. Likert, les docteurs en psychologie Robert R. Blake (1918-2004) et Jane S. Mouton (1930-1987) ont caractérisé les styles de direction selon l’intérêt porté par le dirigeant à la production (abscisses) et aux relations humaines (ordonnées). Leur grille managériale offre un outil de diagnostic supplémentaire sous une nouvelle perspective : le comportement du dirigeant dépend de l’orientation (sur les tâches ou sur les personnes) qu’il donne à son action dans l’exercice du pouvoir.

Intérêt porté par le dirigeant aux relations humaines

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Intérêt porté par le dirigeant à la production

R. R. Blake et J. S. Mouton, Dimension du management, Éditions d’Organisation, 1975.

B. Les facteurs d’influence du style de direction

Après avoir proposé, en 1958, une grille d’analyse des styles de direction selon le degré d’autorité du manager et de liberté des subordonnés, Robert Tannenbaum et Warren H. Schmidt ont considéré qu’il fallait également prendre en compte l’influence de l’environnement sur le manager (ou leader) et, en particulier, les interrelations entre le leader, les subordonnés et le contexte.

1. La personnalité du leader

Le style de direction est avant tout la façon qu’a un individu de se comporter au quotidien. Il est donc fortement influencé par la personnalité de cet individu, ses valeurs, sa confiance dans ses subordonnés, sa formation, ses objectifs, mais également sa logique managériale ou entrepreneuriale qui déterminera sa tolérance au risque et à l’incertitude, et donc sa prise de décision.

2. La structure de l’équipe

Abraham Maslow (1908-1970) a montré que l’analyse des besoins des individus peut influencer le style de direction : à un besoin d’estime peut répondre un style participatif alors qu’une réponse de style autoritaire peut convenir à un besoin de sécurité.

Pour Douglas McGregor (1906-1964), les individus au travail se rangent en deux catégories : les « X », dépourvus d’ambition, refusant l’initiative, peu impliqués dans leur travail, recherchant la sécurité d’un travail répétitif, et les « Y », ambitieux, enthousiastes, courageux, etc. De fait, les styles de direction efficaces seront différents selon que les subordonnés sont « X » ou « Y », schématiquement plus autoritaires pour les « X » et plus participatifs pour les « Y ».

Il faut, en outre, tenir compte de l’adhésion des subordonnés à la culture de l’entreprise, de la cohérence de leurs objectifs personnels par rapport aux objectifs de cette dernière et de leurs capacités à prendre des responsabilités et des décisions comme facteurs d’influence du style de direction mis en œuvre.

3. Le contexte

Le comportement des dirigeants dépend également de facteurs organisationnels tels que la culture de l’entreprise, sa taille et sa structure, la nature et l’urgence des décisions à prendre, la communication interne, les procédures de contrôle existantes, etc.

Il n’existe donc pas de style de direction « idéal ». Le style de direction doit s’adapter à la fois à la personnalité des dirigeants, à leur fonction dans l’organisation, mais également à la motivation des subordonnés et au contexte environnemental de l’entreprise.

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