Les styles de direction et le processus de décision.

CHAPITRE 4 : Les styles de direction et le processus de décision

I ) Les styles de direction

Les comportements du manageur à l’égard de son équipe conduit à un style de management. Son comportement dépend :

• des caractéristiques et de la personnalité du manageur.
• des objectifs recherchés dans la structure. (Comme vu dans le chapitre précédent, beaucoup de calculs peuvent évaluer l’entreprise)

 Ces éléments vont faire que le manageur va prendre des décisions différentes. On peut côtoyer différents types de directions au sein d’une entreprise.

A ) Le management en fonction de la personnalité du leader

Robert Likert, psychologue Américain, pense qu’il y a 4 styles de direction.
Leadership : répercussion sur le climat social et sur le comportement du groupe.

L’idéal serait de faire un mélange entre du consultatif et du participatif.

B ) Le management en fonction de la personnalité du salarié

D.MacGregor dit :

- Ceux qui n’aiment pas travailler. Ils refusent les initiatives, les responsabilités et les changements. Il faut les encadrer, les contrôler et les sanctionner.  
- Ceux qui n’ont pas d’aversion pour le travail. Ils prennent des initiatives, prennent en charge des responsabilités car ils en ont besoin et sont donc récompensés.

Effectivement, le manageur doit s’adapter en fonction du comportement et de la personnalité du salarié. 

C ) Le management en fonction de la situation du salarié

Le manageur doit savoir adapter son style en fonction des métiers, des personnalités et des expériences de ses salariés.

Pour un salarié débutant : Encadrement.
Pour un salarié expérimenté mais dont le cadre familial est difficile : être à l’écoute, le soutenir.
Pour un salarié compétant qui a une bonne motivation et de l’expérience : Délégation des tâches.

II ) Le processus de décisions 

Prendre une décision consiste à effectuer un choix entre plusieurs solutions. On prend des décisions tous les jours parfois même sans s’en rendre compte. C’est la manifestation de l’exercice du pouvoir ( économiquement parlant ). C’est un des piliers de l’organisation.
Cette prise de décision suit une démarche rationnelle. La décision doit tenir compte d’un environnement qui évolue, complexe. La rationalité est donc limitée, on ne maîtrise pas tout.

Henri Simon propose un schéma dans la prise de décision. C’est le schéma IMC. Il explique que dans notre capacité humaine nous avons une intelligence qui nous permet d’effectuer une phase d’analyse et de compréhension du problème à l’aide des informations disponibles.
Avant de prendre une décision, on identifie le problème.

EN CLAIR :  - Avant de prendre une décision, on identifie le problème. (=intelligence)
- Puis il y a une phase de modélisation, de conception des solutions. (= modélisation) 
Il faut tenir compte des risques et des opportunités. Il y a ensuite une phase de comparaison.
- Choix, phase de sélection de la décision qui semble la meilleure compte tenu des diverses contraintes.
- Le contrôle de la décision qui permet de confirmer ou d’infirmer notre choix.

Par exemple, si l’on décide de faire une action spécifique dans l’institut pour son anniversaire. On doit choisir la date. On a les dates du marché, les horaires d’ouverture, le nombre de personnes nécessaire pour ce type d’opération, les disponibilités de chacun. Une fois cette date choisie, il faut modéliser. Enfin, on choisit la solution qui semble la meilleure compte tenu des diverses contraintes qu’on a déjà étudiées.

III ) Les limites du pouvoir managerial 

En économie, on appelle ça les parties prenantes et contre pouvoirs.
Le fonctionnement d’une entreprise est source de conflits de pouvoir car les salariés créent un contre pouvoir (Salaire, jalousie, concurrence, clients). On ne peut pas maîtriser la personnalité de chacun. Ils ont des objectifs propres. Par exemple, une salariée peut tout mettre en œuvre pour mettre des bâtons dans les roues de ses collègues.
Le fait d’avoir une relation particulière au sein de l’entreprise va créer une gouvernance particulière. La nature de ces relations nous oblige à arbitrer entre les attentes des parties prenantes de l’entreprise qui elles même peuvent être des contre pouvoirs.

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