Etude de cas: le groupe Auchan

CAS AUCHAN

Le groupe Auchan est l'un des principaux opérateurs de la grande distribution. Il a réalisé en 1998 124 milliards de francs de chiffre d'affaires et emploie plus de 80 000 personnes.

A l'instar de ses concurrents, Auchan prépare son passage à l'Euro et parallèlement, s'engage dans une stratégie de fidélisation de sa clientèle.

J'ai été recruté comme stagiaire dans l'hypermarché Auchan d'Aubagne. Monsieur Michel, le Directeur, me confie la réalisation de certains travaux qui se rapportent, pour l'essentiel, aux grandes préoccupations du groupe :

· Dans le cadre de la stratégie de fidélisation, je procéderai à l'analyse des premiers résultats d'une étude Secodip sur la fréquentation des hypermarchés. Par la suite, je serai amené à une réflexion sur l'efficacité de la carte Accord comme instrument de fidélisation. Enfin, je m'intéresserai à la démarche qualité adoptée dans les rayons produits frais de ce magasin.

· A l'instar des autres grands distributeurs, Auchan se prépare à l'Euro On me demande d'étudier les moyens utilisés pour réussir ce passage. Cette réflexion est d'autant plus intéressante qu'Auchan Aubagne est un point de vente pilote dans ce domaine.

PREMIERE PARTIE : Auchan dans la grande distribution

1.1 Intérêts et limites de l'étude SECODIP pour Auchan

Les centres d'intérêt pour Auchan :

· Avec le panel Secodip, Auchan dispose d'informations fiables :

- Un échantillon permanent de 8000 foyers sur le plan national : bonne précision des résultats.

- Le relevé des comportements d'achat par scannette : pas d'erreur de report des achats.

- Des informations croisées avec une étude par sondage d'opinion.

- Des résultats au plan national et régional, pour 200 familles de produits.

- La possibilité de suivre l'évolution des comportements d'achat (principe du panel).

· Le panel Secodip fournit à Auchan des indicateurs qui permettent de mieux d'apprécier sa position et ses performances :

- Taux de pénétration : 22.2% des Français déclarent fréquenter Auchan.

- Part de marché des enseignes : Auchan détient 7.4% du marché des GMS en valeur.

- Taux d'attractivité : 82.4% des personnes qui ont un magasin Auchan proche de chez elles, y font leurs courses.

Les limites de ce type d'étude :

- Subjectivité de certains indicateurs (le taux d'attractivité).

- Aucune information qualitative : le panel n'apporte aucune explication sur les comportements et les préférences des consommateurs.

- Certains produits ne sont pas pris en compte (produits frais).

- Limites inhérentes aux panels : coût d'obtention de l'information, l'information est également proposée aux concurrents d'Auchan.

1.2 Les causes et les conséquences de l'infidélité du client en GMS

Les causes de l'infidélité

· L'offre en GMS se banalise :

- L'organisation des rayons et l'assortiment sont très similaires dans l'ensemble des GMS.

- Les différences de prix sont très réduites.

· Les pratiques commerciales des GMS encouragent l'infidélité :

- Campagnes publi-promotionnelles agressives, distribution fréquente d'ISA (imprimés sans adresse) qui incitent les consommateurs à "zapper" les enseignes et profiter des promotions.

· Les comportements d'achat évoluent :

- Les consommateurs savent profiter des promotions et se déplacent selon les opérations promotionnelles (cf. le succès de la dernière campagne promotionnelle de Carrefour).

- Mobilité géographique : les Français déménagent de plus en plus souvent et donc changent de magasin.

· Les points de ventes ne satisfont pas toujours les consommateurs :

- Les clients sont très sensibles à la propreté et l'accueil dans les points de vente.

- Les ruptures de stock les incitent à changer d'enseigne.

Les conséquences pour les grandes enseignes :

Cette infidélité à des conséquences financières pour les enseignes : un client fidèle dépense en moyenne 25000 francs dans son magasin principal, un client occasionnel 1800 francs seulement.

- Elle remet en question les pratiques commerciales des enseignes : il convient désormais de fidéliser en optant pour une stratégie de différenciation.

DEUXIEME PARTIE : Actions de fidélisation de la clientèle

La carte privative Accord

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